A cultura organizacional pode influenciar a forma como as pessoas estabelecem seus objetivos pessoais e profissionais, executam tarefas e administram recursos para alcançá-los. A Cultura Organizacional afeta a maneira em que as pessoas, consciente e inconscientemente, pensam, tomam decisões e, finalmente, a maneira pela qual eles percebem, sentem e agem (HANSEN; WERNERFELT, 1989; SCHEIN, 1990). Deal e Kennedy (1982) e Peters e Waterman (1982) sugeriram que a cultura organizacional pode exercer uma influência considerável nas organizações, particularmente em áreas como o desempenho e o comprometimento... Uma vez que as pessoas trazem seus valores pessoais, atitudes e crenças para o local de trabalho, os seus níveis de comprometimento com a organização podem ser diferentes. Valores, atitudes e crenças são refletidas em diferentes culturas nacionais (LOK; CRAWFORD, 2003).
Ainda que a maioria dos autores reconheça que a liderança é um fenômeno universal (BASS, 1990 apud ALONSO, 2002), também reconhece que os valores, crenças, normas e ideais próprios de uma determinada cultura afetam às condutas do líder, suas metas, as estratégias das organizações e obviamente a percepção que os liderados têm acerca destes líderes. Para se determinar quais aspectos de liderança são universais e quais são influenciados pela cultura, a estratégia mais utilizada é a de Fiske et al. (1998). Esta estratégia é denominada de “tipologias e dimensões”, na qual se busca descobrir uma série de traços ou dimensões básicas que se pode encontrar em todas ou na maioria das culturas. No caso da liderança, as diferenças nas dimensões culturais “básicas” podem fazer com que um estilo de liderança seja eficaz em determinada cultura e pouco eficaz em outra. O famoso estudo de Hofstede (1980, 2011) é um exemplo típico desta estratégia. Hofstede (2011) define cultura como “a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro”. Entre 1967 e 1973, Hofstede (1980) utilizou uma amostra de mais de 116.000 questionários coletados dos funcionários de uma grande multinacional (IBM) em 66 países, desde trabalhadores sem habilitação a pesquisadores com doutorados e gerentes da alta administração. Este autor encontrou, de forma empírica, e utilizando o país como unidade de análise, quatro dimensões básicas de variação cultural (alta versus baixa distância de poder; alta versus baixa aversão à incerteza; individualismo versus coletivismo; e masculinidade versus feminilidade) e por meio delas pôde classificar os diferentes países que participaram do estudo. As dimensões das culturas nacionais são melhor entendidas pela comparação com as dimensões de personalidade que nós usamos quando descrevemos o comportamento dos indivíduos.
Estas dimensões parecem responder a uma série de dilemas psicossociais de relevância universal que já tinham sido identificados antes por outros autores, porém de maneira
teórica. Assim, por exemplo, Inkeles e Levinson (1969 apud ALONSO, 2002) falam de uma série de questões que afetam a todas as culturas: a) a relação com a autoridade; b) a concepção do eu, concretamente a relação entre o indivíduo e a sociedade e o conceito que os indivíduos têm de masculinidade e feminilidade; e c) a maneira de lidar com os conflitos, na qual se inclui o controle da agressão e a expressão versus inibição das emoções (ARRINDEL et al., 1997). Como se observa, estes dilemas universais correspondem às dimensões encontradas por Hofstede.
Hofstede (2011) cita que, nos anos 2000, Michael Minkov, por meio dos dados do World Values Survey, propôs uma quinta (orientação a longo prazo versus orientação a curto prazo) e uma sexta (indulgência versus limitação) dimensão além do estudo de Hofstede.
Cultura nacional e liderança
Lok e Crawford (2003) destacam que:
A liderança contribui significativamente para o sucesso ou fracasso de uma organização. As relações do estilo de liderança, motivação e desempenho têm sido extensivamente estudadas (Bass, 1990; Collins e Porras, 1996; Manz e Sims, 1991; Sarros e Woodman, 1993). Os atributos da liderança transformacional, tais como a visão clara e o empowerment, são muitas vezes vistos como elementos importantes para a satisfação e compromisso dos funcionários no trabalho (IVERSON; ROY, 1994; SERGIOVANNI; CORBALLY, 1984; SMITH; PETERSON, 1988). Este tipo de estilo de liderança é frequentemente associado com uma estrutura organizacional plana e com baixa distância de poder como em empresas ocidentais (CHEN, 2001; WHITLEY, 1997).
Assumir que os habitantes de uma determinada nação compartilham uma mesma cultura é questionável porque dentro de uma mesma nação, geralmente, existem grupos sociais, étnicos ou religiosos com subculturas diferentes. No entanto, é comum equiparar nação à cultura. Por uma parte, porque os habitantes da nação costumam estar expostos a uma série de estímulos comuns (linguagem, meios de comunicação, sistema educativo e político etc.), por outra parte, porque a maioria das estatísticas sociodemográficas refletem apenas dados nacionais. Provavelmente, estas são as razões pelas quais Hofstede considera a nação como unidade de análise em sua pesquisa.
Distância de poder é o grau no qual os membros menos poderosos de organizações e instituições dentro de determinado país esperam e aceitam que o poder esteja distribuído de maneira desigual. Hofstede (1980) comenta que isto se reflete tanto nos valores dos membros menos poderosos da sociedade quanto nos dos mais poderosos.
Hofstede (1980) destaca que nos países91 com baixa distância de poder é normal que as decisões sejam tomadas em consenso e os subordinados tenham liberdade para expressar sua opinião, ainda que em certas ocasiões possa contradizer seu chefe. Isto é inconcebível em países com alta distância de poder. Nestes países, os papéis estão claramente diferenciados e esta diferença se expressa, além disso, através de símbolos que demonstram claramente o status de cada um. Isto sugere que um nível de desigualdade da sociedade é endossado tanto pelos liderados quanto pelos líderes. Poder e desigualdade92, são características extremamente fundamentais de qualquer sociedade. Todas as sociedades são desiguais, mas algumas são mais desiguais do que outras.
Alonso (2002) afirma que esta dimensão está muito relacionada com a liderança, já que se refere à forma de perceber e comportar-se perante as figuras de autoridade. O autor destaca que um líder educado em uma sociedade com alta distância de poder despertaria recusa por seus métodos autoritários em uma sociedade com baixa distância de poder. Por outro lado, não marcar as diferenças adequadas com as pessoas sob seu mando seria visto como um sinal de debilidade em um país com alta distância de poder.
Individualismo/coletivismo e liderança
Alonso (2002) afirma que das quatro dimensões propostas por Hofstede, a dimensão individualismo/coletivismo tem sido a que tem despertado maior interesse entre os psicólogos sociais e organizacionais durante a década de 80. Segundo Kim et al. (1994) o individualismo é próprio daquelas sociedades nas quais os laços entre as pessoas são fracos. Nestas sociedades se espera que cada um se preocupe somente consigo mesmo e com sua família mais próxima. Por outro lado, o coletivismo é próprio de sociedades nas quais as pessoas, desde seu nascimento estão integradas em grupos fortes e coesos, que os protegem durante todas suas vidas à troca de uma lealdade inquestionável. Nesta definição surgem dois aspectos importantes que durante tempo foram assumidos por quase todos os pesquisadores: 1) que dentro de uma mesma sociedade existem variações nesta dimensão; e 2) que o Individualismo-Coletivismo é uma dimensão bipolar baseada na oposição ou no conflito entre o indivíduo e o grupo.
Segundo Alonso (2002), em relação com a liderança se espera que um líder centrado em tarefas tenha dificuldades dentro de uma cultura coletivista, dado que, nestas sociedades, relação e tarefa estão unidas intrinsecamente. Por razões opostas, também teria problemas um líder centrado na relação atuando dentro de uma sociedade individualista. Assim, a liderança em uma sociedade individualista é uma direção de indivíduos. Se há recompensas, estas devem estar ligadas ao rendimento pessoal. Por outro lado, em uma sociedade coletivista é aceitável que os incentivos estejam ligados ao rendimento grupal.
Masculinidade/feminilidade e liderança
Como afirma Hofstede (1980, 2011), a dimensão masculinidade-feminilidade não é uma característica do indivíduo, mas da sociedade. Ela se refere à distribuição de valores entre os sexos, que é uma questão fundamental para qualquer sociedade. Supõe-se que nas sociedades masculinas, os papéis sexuais são claramente definidos. Assim, os homens devem ser assertivos, duros e centrados no êxito material, enquanto que as mulheres devem ser modestas, tenras e interessadas pela qualidade de vida. Em sociedades femininas, ambos papéis se sobrepõem em grande medida.
Interessantemente, quanto mais uma sociedade tende ao lado masculino, maior é a distância entre os valores dos homens e das mulheres (HOFSTEDE, 1980).
Alonso (2002) defende que com relação à liderança, Hofstede sustenta que as culturas masculinas e femininas criam diferentes tipos de líderes ideais. Assim, nas sociedades masculinas, o líder deve ser assertivo, decidido, agressivo e tomar as decisões por si mesmo sem consultar o grupo; já, nas sociedades femininas o líder ideal é menos visível, mais intuitivo do que racional e acostumado a buscar o consenso.
Aversão à incerteza e liderança
Situações não estruturadas são novas, desconhecidas, surpreendentes e diferentes do comum. Culturas com aversão à incerteza tendem a minimizar a possibilidade de tais situações por meio de códigos comportamentais estritos, leis e regras, desaprovação de opiniões divergentes e uma crença da verdade absoluta (HOSTEDE, 2011).
Segundo Alonso (2002), esta dimensão pode ser definida como o grau em que os membros de uma cultura se sentem ameaçados pela incerteza ou pelas situações desconhecidas. Assim, nos países com alta aversão à incerteza existe uma necessidade emocional por maior estabilidade na carreira, e leis e regras que regulem a atuação em cada momento. Esta sociedade não acredita em desvios de ideias e comportamentos e crê em verdades absolutas e no êxito da experiência. No entanto, em sociedades em que a aversão à incerteza é forte há um alto nível de ansiedade e agressividade que cria nas pessoas, entre outras coisas, uma força interior para o trabalho duro. Por outro lado, nos países com baixa aversão à incerteza há um grau de resistência às regras formais.
Com relação à liderança, se crê que em uma cultura com alta aversão à incerteza demande um líder diretivo. Em uma cultura desse tipo se esperaria que o líder diga em cada momento o que se deve fazer posto que, em caso contrário, se produziria uma grande ansiedade. Por outro lado, nos países com baixa aversão à incerteza, uma liderança muito diretiva despertaria uma forte resistência visto que as pessoas esperam participar nas decisões e se sentem inclinadas a assumir responsabilidades (ALONSO, 2002).
Algumas pesquisas empíricas acerca da relação entre as dimensões de Hofstede e liderança
Dorfman et al. (1997), utilizando uma amostra de 1600 dirigentes de seis países americanos e asiáticos, escolhidos por apresentar variações nas dimensões de Hofstede, encontraram que três condutas de liderança (condutas de apoio, recompensa contingente e carismática) produzem efeitos positivos em todos os países. Por outro lado, outras três condutas (participação, direção e punição contingente) produzem efeitos distintos segundo o país. Por exemplo, nos Estados Unidos por ser um país altamente individualista, baixo na distância de poder e na aversão à incerteza e médio em relação à masculinidade, se acredita que uma liderança de apoio, participativa, com recompensas e punições contingentes e carismática produzirá efeitos positivos. Os resultados confirmam esta hipótese para todos os estilos, exceto para liderança participativa que não demonstrou efeitos relevantes.
Smith et al. (1998 apud ALONSO, 2002), utilizando uma amostra de 3000 dirigentes de empresas públicas e privadas de 23 países diferentes, encontraram que em nações coletivistas o desacordo dentro de um grupo de trabalho tende a se resolver por meio das normas e regras estabelecidas. Já, nos países individualistas, os desacordos tendem a ser resolvidos segundo a própria experiência e treinamento de cada pessoa. No entanto, contrário ao esperado,
nos países coletivistas o número de desacordos dentro do grupo não era menor do que nos países individualistas. Todavia, se observou que nos países de baixa distância de poder se atendiam em maior medida às sugestões dos subordinados na hora de resolver os desacordos no grupo de trabalho.
No estudo de Van Oudenhoven et al. (1998), utilizando uma amostra de 100 dirigentes de cinco países europeus, encontrou-se que, quando existe um conflito com um superior, os dirigentes das culturas com baixa distância de poder e/ou femininas tratam de resolvê-lo de forma construtiva pedindo mais informações ou expressando suas opiniões. Ao contrário do esperado, a dimensão de aversão à incerteza não teve diferenças significativas na hora de abordar o conflito.
Alonso (2002) comenta que, ainda que as dimensões de Hofstede apresentem âmbito nacional, sua influência é estudada sobre uma série de variáveis muito concretas de caráter organizacional (estilos de direção, formas de manejar o conflito dentro de uma organização, práticas de seleção de pessoas etc.).
Desde o ponto de vista da psicologia social, não é suficiente estabelecer a existência de diferenças interculturais em uma determinada variável, neste caso, a liderança; é necessário também explorar por meio de quais mecanismos psicológicos a cultura poderia influenciar no modo de desempenhar e/ou aceitar determinado tipo de liderança (ALONSO, 2002). Como a cultura influencia na liderança: os protótipos de liderança
Uma das possíveis vias ou mecanismos psicológicos de influência da cultura na liderança é através da existência de protótipos de liderança. Segundo Cantor (1981 apud ALONSO, 2002), um protótipo de liderança pode ser definido como um conjunto abstrato de características comumente associadas com os membros de uma categoria, tendo cada característica um peso de acordo com o grau de associação que tenha com a categoria. Portanto, um protótipo de liderança estaria constituído por uma série de características que as pessoas (incluído o próprio líder) pensam que um líder deve possuir. Gerstner e Day (1994 apud ALONSO, 2002) afirmam que, quanto maior proximidade exista entre o possível líder e o protótipo de liderança, maior será a probabilidade de que esta pessoa seja reconhecida como líder e, por consequência, possa exercer influência. Portanto, parece lógico supor que os protótipos sejam compartilhados pelos membros de uma determinada cultura e variem entre uma cultura e outra (LORD et al., 1986). Assim, os protótipos compartilhados pelos membros
de uma cultura, condicionam a classe de liderança que é exercida e aceita dentro de um determinado contexto.
Portanto, um mecanismo importante para relacionar cultura e liderança seria estabelecer os protótipos de liderança que imperam dentro de uma determinada cultura (ALONSO, 2002).
Gerstner e Day (1994), utilizando uma lista de 59 atributos de liderança organizacional, determinaram que o protótipo de líder organizacional varia sistematicamente em função do país, no entanto há certos traços que tendem a ser compartilhados por distintos grupos de países.
Nesse sentido, Den Hartog et al. (1999), em um estudo com 15.000 dirigentes de 60 países, denominado projeto GLOBE, examinaram as diferenças culturais nos protótipos de liderança. Esse estudo tinha por objetivo determinar quais eram as características e atributos que definiam um líder eficaz nas diferentes culturas. A partir da análise das respostas de uma lista de atributos e condutas suscetíveis de melhorar ou dificultar a eficácia de um líder, estes autores encontraram seis fatores de segunda ordem que definem padrões de conduta e traços de liderança em todos os países. Tais fatores são: 1) liderança carismática ou baseada em valores (que inclui condutas relacionadas com a inspiração, a visão e o autosacrifício); 2) liderança orientada para a equipe (que inclui condutas como colaboração, integração e diplomacia); 3) liderança autoprotetora (que define o líder centrado em si mesmo e consciente do status); 4) liderança participativa (que define um líder democrático e com tendência de delegar); 5) liderança humana (que define um líder modesto e orientado para os demais); e 6) liderança autônoma (que define um líder individualista e independente). Além disso, neste estudo se obteve uma lista de 22 atributos de liderança considerados positivos e 8 considerados negativos em todos os países estudados.
Na opinião de Alonso (2002), os estudos acerca dos protótipos de liderança constituem um avanço sobre as pesquisas prévias que se limitavam a constatar a existência de diferenças transculturais nesta variável. Desde esta perspectiva, se explora uma possível via de influência da cultura sobre a liderança.
Tais protótipos influenciam tanto as condutas do líder como a percepção que deles se tem. Este tipo de estudo lança luz também sobre a questão da universalidade da liderança. Neste sentido parece existir características universalmente associadas ao líder enquanto que outras características são próprias e específicas de determinadas culturas ou grupos de culturas (ALONSO, 2002).
Cultura organizacional e liderança
Tanto para Schein (1985) como para Trice e Beyer (1993), a cultura surge quando um grupo ou organização tem de enfrentar uma série de problemas externos (adaptação ao meio) e internos (integração grupal) e se reflete através de uma série de suposições básicas ou “ideologias” compartilhadas que são frequentemente implícitas e inconscientes e através de uma série de artefatos ou formas culturais observáveis (símbolos, linguagem etc.). (ALONSO, 2002).
Hofstede, Hofstede e Minkov (2010) define a cultura organizacional (do mesmo modo que faz com a cultura nacional) como “a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização de outra”. Assim, Alonso (2002) comenta que, para Hofstede, enquanto a cultura nacional se baseia na existência de uma série de valores compartilhados, na cultura organizacional, por sua vez, o que se compartilha, predominantemente, é a maneira de realizar um conjunto de práticas organizacionais. Através de uma pesquisa realizada com 20 organizações dinamarquesas e holandesas, Hofstede encontrou que as práticas organizacionais podem agrupar-se em torno de seis dimensões: orientação para os processos versus orientação para os resultados; orientação para os empregados versus orientação para o trabalho; identificação com a organização versus identificação profissional; organização como sistema aberto versus sistema fechado; controle flexível versus controle rígido; e orientação pragmática (orientada para o mercado) versus orientação normativa.
Esta revisão do conceito da cultura organizacional e das diferentes maneiras de operacionalizá-la serve para ressaltar que, desde cada uma destas posturas, se pode deduzir importantes implicações para a liderança organizacional. Assim, tanto se pensamos que a base da cultura organizacional se baseia numa série de suposições básicas ou conjunto de valores, normas ou práticas compartilhadas, estes elementos influenciarão nos comportamentos e na percepção que se tem de determinado líder assim como em sua eficácia. No entanto, ainda que os teóricos da cultura organizacional prestem atenção na liderança, quase sempre o fazem destacando a importância do líder na hora de criar e transformar as culturas organizacionais, mais do que como objeto de influência por parte delas... Por outro lado, os teóricos da liderança tampouco estudaram explicitamente a influência da cultura sobre a liderança organizacional. Nas teorias do “traço”, o interesse se concentra em determinar quais são as condutas que caracterizam um líder eficaz. Em ambos casos, se perde de vista a influência das variáveis situacionais ou contextuais (entre as que cabia incluir diversos aspectos da cultura organizacional) na hora de exercer a liderança (ALONSO, 2002).
Neste sentido, Yukl (1994 apud ALONSO, 2002) destaca que a teoria da contingência93 trata de explicar a efetividade da liderança a partir da influência de uma série de variáveis situacionais moderadoras. Desde esta perspectiva, se assume que um determinado tipo de liderança pode ser eficaz em umas situações, mas não em outras. Algumas das variáveis moderadoras empregadas nestas teorias que apresentam um caráter claramente cultural são: a existência de regras e procedimentos formalizados para a realização do trabalho (quando a tarefa está pouco estruturada e existe pouca formalização das regras de um líder diretivo aumentaria a satisfação e o esforço dos subordinados); o grau de coesão grupal (quando existe um alto grau de coesão grupal, o apoio do líder é menos necessário); o sistema de recompensas imperante na organização (com independência do líder, o esforço dos subordinados será maior se existe um sistema de recompensas atrativo em função do rendimento); e o conjunto de práticas e procedimentos informais que se desenvolveram ao longo do tempo entre os empregados (que pode facilitar ou dificultar o exercício da liderança).
No entanto, mesmo desde esta perspectiva, que concede importância às variáveis situacionais, as variáveis de índole cultural são utilizadas de forma isolada e nunca se considera a influência da cultura organizacional como um todo (ALONSO, 2002).
Com relação à ausência de modelos e teorias que relacionem a cultura organizacional e a liderança, Alonso (2002) coloca que se deve a diversas razões, entre as quais, a cultural e a metodológica. Este autor destaca que uma vez que a maioria dos estudos foram realizados nos Estados Unidos, é bem provável a existência de uma inclinação cultural individualista que dê mais importância ao indivíduo (líder) do que à situação. Este viés, muito estudado na Psicologia Social recebe o nome de “erro fundamental de atribuição”