A evolução histórica do conceito de liderança é compreendida de quatro etapas correspondentes a um determinado período. A teoria dos traços33, que marca o início dos
estudos sobre liderança, originou-se de pesquisas disponíveis a respeito de liderança dentro dos períodos compreendidos entre 1904-1948. A abordagem do estilo, caracterizada pela dinâmica do comportamento do líder, iniciou na década de 50 e prevaleceu até o final dos anos 60. O auge da abordagem contingencial surgiu no final dos anos 60 e início dos anos 80 e a mais importante abordagem sobre o tema tem sido a influente nova liderança. Cada uma dessas etapas indica uma transformação de enfoque e não o fim das anteriores, sendo que a cronologia dos estudos está associada à mudança de ênfase34. A cobertura e a interpretação dessas principais abordagens serão dispostas a seguir, dividindo-as em tópicos específicos, os quais
representam uma forma mais evoluída sobre o estudo da liderança (BERGAMINI, 1994 apud GONÇALVES, 2008).
Teoria dos traços
O primeiro estágio de pesquisa sobre a liderança é o da “teoria dos traços”, o qual busca enfatizar as qualidades pessoais e as características do líder. A proposta desenvolvida pelos pesquisadores nessa teoria foi a crença de que a liderança é uma característica de nascença. Os líderes eram natos, e não formados, impelidos a liderar por algum processo insondável. O poder era investido num número muito limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes (BENNIS; NANUS, 1988 apud GONÇALVES, 2008). O enfoque essencial dessa teoria é distinguir os traços pessoais dos líderes daquelas pessoas que não são líderes, ou seja, os seguidores. Desta forma, os líderes passam a ser compreendidos como seres diferentes de outras pessoas, pelo facto de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos (BERGAMINI, 1994 apud GONÇALVES, 2008).
Desde o início do século 20, as definições de liderança foram centradas em torno das características, atributos e qualidades internas dos líderes (HORNER, 1997). Um pressuposto inerente à teoria de liderança dos traços de personalidade é que os líderes nascem assim. Pensava-se que, se essas características35 que diferenciam os líderes de seguidores pudessem ser identificadas, os líderes com potencial de sucesso poderiam ser reconhecidos e, em seguida, colocados em posições de liderança. A ênfase nos estudos dos traços de personalidade dominaram as primeiras pesquisas de liderança assim como o desenvolvimento de questionários acerca do assunto.
Durante a década de 1980, as pesquisas sobre a teoria de liderança dos traços de personalidade derivaram essencialmente da teoria do Modelo de Cinco Fatores de Personalidade (Five Factor Model – FFM, of Personality) (MCCRAE; COSTA, 1989 apud VON TREUER, 2006), que tem sido um dos modelos mais comuns de personalidade-liderança na pesquisa contemporânea (VECCHIO et al., 1996 apud VON TREUER, 2006). Os cinco fatores e suas medidas associadas são36: a) Extroversão (confiável–sociável, quieto–falante,
inibido–espontâneo); b) Sociabilidade (Irritável–de boa índole, cruel–de coração mole, egoísta– altruísta); c) Escrupulosidade (sem cuidado–cuidadoso, inseguro–confiável, negligente- consciente); d) Neuroticismo (Instabilidade emocional) (calmo–preocupado, duro–vulnerável, seguro–inseguro); e e) Abertura para a experiência (convencional–original, não aventureiro– ousado, conservador–liberal).
Um relevante acontecimento na evolução dos estudos sobre o traço pessoal dos líderes foi a publicação da pesquisa de Stogdill (1948), que, juntamente a um estudo de Gibb (1947) questionaram os resultados de pesquisas anteriores sobre os traços pessoais de liderança (GONÇALVES, 2008). Segundo Bergamini (1994), o principal objetivo dos teóricos era a investigação dos conjuntos de traços peculiares ao líder, portanto não foram correlacionadas essas características a outros aspectos relevantes, por exemplo a eficácia no processo de liderança (GONÇALVES, 2008). Assim, as definições que se concentravam inteiramente na teoria de liderança dos traços de personalidade tornaram-se redundantes e tinham pouco suporte empírico para sustentar os pressupostos subjacentes às definições. Então, esta teoria foi testada e abandonada. Alguns estudos (HOWELL; SHAMIR, 2005) ainda abrangem os aspectos de personalidade, tais como o carisma. No entanto, o foco da liderança mudou para incorporar uma visão mais ampla, incluindo os aspectos ambientais.
Embora possamos admitir que, por um lado, os traços de personalidade não garantem o exercício da liderança, por outro, a presença de algumas características individuais pode facilitar bastante o processo de liderar ou, ao contrário, dificultá-lo (VERGARA, 2003).
Teoria Comportamental
Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o fenômeno da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer respostas mais conclusivas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas do comportamento do líder (CAVALCANTI et al., 2011).
De acordo com Bergamini (1994 apud AMORIM, 2008), os cientistas comportamentais no início da década de 50, voltaram-se especialmente para as características da dinâmica do comportamento do líder37. A tônica nestes enfoques era tentar identificar as
atitudes que pudessem melhor expressar o que se convencionou chamar de liderança. A atenção estava no papel do líder, em relação ao seu subordinado. Estes estudos sugerem que há comportamentos específicos dos líderes que os diferenciam dos liderados.
O desenvolvimento destes estudos coincide com o auge do condutivismo (GARCÍA, 2006). Robbins (2002 apud AMORIM, 2008) destaca quatro principais teorias comportamentais de liderança, que são brevemente abordadas nas próximas subseções:
a) Estudos da Universidade Estadual de Ohio – realizados no final dos anos quarenta, estes estudos buscavam identificar as dimensões do comportamento do líder. Eles identificaram duas categorias responsáveis pelo comportamento de
liderança: a estrutura de iniciação que se refere à capacidade do líder em definir e estruturar seu papel e de seus subordinados na busca de objetivos; e a consideração que enfatiza a amizade e autonomia dos funcionários, sendo um estilo voltado para as pessoas (AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006);
b) Estudos da Universidade de Michigan – realizados na mesma época que os estudos de Ohio, tiveram como objetivo identificar características comportamentais do líder com desempenho eficaz. Estes estudos identificaram também duas dimensões de comportamento do líder: Orientados para o Funcionário; e Orientados para a Produção. Tais estudos concluíram que a liderança orientada para os funcionários está relacionada a grupos com maior produtividade e maior satisfação no trabalho, enquanto que a orientada para a produção estava ligada a índices de produtividade e satisfação mais baixos (AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006);
c) Grid Gerencial – Blake e Mouton (1964 apud AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006) propuseram uma matriz representando graficamente os estilos de liderança baseados nas dimensões encontradas nos Estudos de Ohio e Michigan, especificamente nos estilos “preocupado com as pessoas” e “preocupado com a produção”. Assim, o Grid mostra apenas os fatores dominantes na forma pela qual o líder busca a obtenção dos resultados mas não mostra os resultados produzidos; e
d) Estudos Escandinavos – pesquisadores na Finlândia e na Suécia conduziram estudos com o objetivo de confirmar se líderes eficazes seriam aqueles cujo comportamento valoriza a experimentação, busca novas idéias e geram e implementam mudanças, ou seja, aqueles cujo comportamento é orientado para o desenvolvimento, que são considerados mais competentes por seus funcionários, e que, por consequência, demonstram mais satisfação no ambiente profissional.
2.4.2.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança
Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderança foi coordenado por Lewin (ROBBINS; COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et al., 2011), que identificou três estilos básicos: o autocrático, o democrático e o laissez-faire. O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os
métodos de trabalho, não deixando muita participação para os liderados. Já no estilo democrático, o líder envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados. O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los (ROBBINS; COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Se na teoria dos traços a liderança estava focada na figura do líder, na teoria dos estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado, uma vez que os líderes não podem liderar sem seguidores. O líder só é autoritário quando existem pessoas que lhe obedecem e só é democrático se as pessoas participam das decisões. Outros estudos posteriores a respeito dos estilos de liderança se preocuparam em pesquisar qual o comportamento do líder que obtinha maior eficácia. Inicialmente, os resultados não foram conclusivos, pois verificaram que, em algumas situações, o estilo de liderança democrático produzia níveis de desempenho mais elevados do que o estilo autocrático. Em outras situações, porém, o desempenho ficava quase igual ou até mesmo um pouco abaixo. Quando se utilizou uma medida de satisfação dos subordinados, apareceram resultados mais decisivos e consistentes. A satisfação de um grupo era mais alta quando liderado por um líder democrático do que por um líder autocrático (CAVALCANTI et al., 2011).
À medida que o estudo da liderança evoluiu, ampliaram-se e criaram-se outras formas de se referir aos dois estilos básicos de liderança: a orientada para a tarefa e a orientada para pessoas38. O líder orientado para a tarefa pode apresentar os seguintes comportamentos (MAXIMIANO, 2000 apud CAVALCANTI et al., 2011): a) Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos; b) Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho passado; e c) Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às pessoas. Segundo Cavalcanti et al. (2011), o líder orientado para as pessoas pode apresentar os seguintes comportamentos: a) Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; b) Ouve e presta atenção; e c) Apoia os funcionários.
Por outro lado, por volta de 1967, Likert (BERGAMINI, 1994 apud CAVALCANTI et al., 2011) propõe na sua teoria quatro graduações de participação, que constituem o conhecido contínuo de Likert:
Sistema 1 — as gerências não têm confiança nos subordinados, sendo estes obrigados a trabalhar à base do medo, das ameaças, punições e, eventualmente,
com algumas gratificações esporádicas. As decisões, o processo de controle e o estabelecimento dos objetivos são feitos pelo topo da organização;
Sistema 2 — as gerências têm uma confiança condescendente nos subordinados. As principais decisões e o estabelecimento dos objetivos são feitos ainda no topo, mas muitas decisões são tomadas nos níveis mais baixos da organização. Já o processo de controle, apesar de ainda estar concentrado no topo, começa a ser deslocado para níveis intermediários;
Sistema 3 — as gerências já têm confiança nos seus subordinados, mas não uma confiança total. A comunicação flui no sentido ascendente e descendente da hierarquia. Aspectos de controle são delegados por meio de uma responsabilidade partilhada, tanto nos níveis mais altos quanto nos níveis mais baixos. Utilizam-se recompensas para provocar a motivação e, raramente, punições;
Sistema 4 — as gerências têm confiança total nos seus subordinados. A comunicação flui não apenas nos sentidos ascendente e descendente, mas também no sentido horizontal. Os funcionários são motivados, pela participação e envolvimento, a aumentar os lucros e a estabelecer objetivos39.
2.4.2.2.2 Grid Gerencial
A visão bidimensional de liderança — segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos, pessoas e tarefas, em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente — levou Blake e Mouton (1964 apud CAVALCANTI et al., 2011), pesquisadores da Universidade de Ohio, a planejarem um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de grid gerencial (managerial grid). O grid atribui valores aos dois estilos, o que pode ser observado no gráfico apresentado na Figura 2, que permite visualizar e avaliar os estilos de liderança.
Figura 2 – Grid Gerencial.
Fonte: ROBBINS (2002, apud CAVALCANTI et al., 2011).
O grid tem nove posições ao longo de cada eixo, pessoas e produção; desta forma, embora crie 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar, considera cinco posições-chave40 destacadas na Figura 2: a) Liderança 1.1; b) Liderança 1.9; c) Liderança 5.5; d) Liderança 9.1; e e) Liderança 9.9 (CAVALCANTI et al., 2011).
Em resumo, as teorias comportamentais buscaram identificar os tipos de comportamentos de maior impacto no aumento da eficácia do desempenho dos seus seguidores. Dentro dessa abordagem, passou-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para se tornar líderes efetivos. No entanto, aspectos como as características do seguidor e os fatores relacionados ao contexto não foram abordados pelas teorias comportamentais, ensejando o desenvolvimento do estudo das teorias contingenciais ou situacionais (CAVALCANTI et al., 2011).
Teoria situacional e contingencial
As teorias contingenciais enfatizam os aspectos que cercam o processo da liderança, sem deixar de enfocar os diferentes tipos de comportamento do líder. Nesses estudos, a atenção sobre a figura do líder é deslocada para o fenômeno da liderança, no qual três aspectos são importantes: o líder, os liderados e o contexto da liderança (CAVALCANTI et al., 2011).
Ao longo da década de 1970 e em 1980, o maior objetivo da pesquisa em liderança incluía o contexto ou situação de liderança. Com isso, surgiram definições contextuais de liderança, tais como as de Perrow (1970), que afirmou que “o estilo de liderança é uma variável dependente. A escolha ou a tarefa é uma variável independente”. Certamente alguns resultados empíricos apareceram para apoiar a adaptabilidade da liderança para diferentes situações41 (OSBORN; HUNT, 1975 apud VON TREUER, 2006).
Consequentemente, o foco da teoria de liderança começou a incorporar a interação entre os traços do líder, os comportamentos do líder e a situação em que o líder se encontrava. Os modelos de liderança situacionais e de contingência surgiram a partir deste trabalho de investigação (FIELDER, 1976 apud VON TREUER, 2006; VROOM; YETTON, 1973 apud VON TREUER, 2006; HERSEY; BLANCHARD, 1977 apud VON TREUER, 2006). Saal e Knight (1988 apud VON TREUER, 2006) apoiaram a ideia de que a eficácia da liderança era uma interação entre as características do líder, seus comportamentos e o contexto do meio ambiente.
De acordo com Robbins (2002 apud AMORIM, 2008), pesquisadores passaram a focar as influências da situação no processo de liderança ao observarem que a relação entre estilo de liderança e eficácia sofria interferência das condições em que cada estilo era utilizado. Este autor destaca as seguintes abordagens:
a) Modelo da Contingência de Fiedler – modelo desenvolvido por Fiedler (1967
apud CORREIA, 2011) no qual se acredita ser o estilo de liderança do indivíduo
o fator essencial para o sucesso e que identifica três variáveis contingenciais básicas que implicam na eficácia da liderança: a) a relação entre líder e liderados, que representa a confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder b) a estrutura da tarefa; e c) o poder da posição formal ocupada pelo líder na estrutura organizacional. Posteriormente, Fiedler e García “reconceitualizaram” sua teoria incluindo o estresse como variável situacional de relevância para a liderança, pois afeta desfavoravelmente a situação. Além da
inteligência e experiência do líder que estão diretamente ligadas à forma como ele reage ao estresse. A este estudo, deram o nome de Teoria do Recurso Cognitivo. Numerosos modelos corroboraram de forma total ou parcial a validade da tese de Fiedler (AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006). Diferentemente de outros modelos, o modelo de Fiedler e García espera que o líder adapte a situação a seu estilo para ser efetivo (FERNÁNDEZ et al., 2004 apud GARCÍA, 2006);
b) Teoria da Liderança Situacional – modelo desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard (1977 apud CAVALCANTI et al., 2011), que enfoca a habilidade e disposição dos liderados em realizar suas tarefas. Nesta teoria, a eficácia da liderança depende da aceitação ou não do líder por seus liderados. Esta teoria teve grande aderência entre as grandes corporações americanas, se destacando entre os modelos de liderança prescritos nos treinamento dos principais executivos destas organizações (ROBBINS, 2005 apud CORREIA, 2011);
c) Teoria da troca entre líderes e liderados – esta teoria foi desenvolvida por Hollander e se dedica especialmente ao estudo dos aspectos que influenciam a percepção que o liderado tem a respeito de seu líder. Ela defende a existência de um relacionamento diferenciado do líder em relação a alguns de seus liderados, que passam a ter privilégios especiais, recebendo confiança e atenção não dispensados aos demais membros do grupo (CAVALCANTI et al., 2011); d) Teoria da Meta e do Caminho – esta teoria foi desenvolvida por Robert House (1971 apud CAVALCANTI et al., 2011). Ela destaca como função do líder a orientação e o apoio aos subordinados, para que alcancem suas metas. Identifica quatro comportamentos de liderança: a) o líder diretivo – que define o que espera dos subordinados e como quer que as tarefas sejam realizadas; b) o líder apoiador – que se preocupa com as necessidades de seus liderados; c) o líder participativo – que consulta os subordinados antes de tomar decisões; e d) o líder orientado para a conquista – que oferece desafios a seus subordinados e espera que eles os superem na realização de suas atividades. Dependendo da situação, o líder pode apresentar qualquer um destes comportamentos, ou mesmo todos eles, o que indica que são flexíveis (CAVALCANTI et al., 2011);
e) Modelo de Participação e liderança – relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo decisório desenvolvido por Vroom e Yeotton.
Oferece uma seqüência de regras a serem seguidas para determinar a forma e quantidade de participação no processo decisório de acordo com a situação. As críticas ao modelo se deram, ao fato de não incluir os fatores de estresse, inteligência e experiência entre as variáveis contingenciais do processo decisório.
Dentro do modelo contingencial, consideraremos o modelo do caminho- objetivo, a Teoria da Liderança situacional de Hersey e Blanchard e o modelo da participação do líder.
2.4.2.3.1 Teoria do caminho-objetivo
Conforme Cavalcanti et al. (2011) e García (2006), o modelo contingencial de liderança do caminho-objetivo42 desenvolvido por House (1971) destaca que a função do líder é ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos (metas individuais43), dando-lhes motivação, direção e apoio. O termo caminho-objetivo tem origem na crença de que os líderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores na direção da realização de seus objetivos de trabalho, ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes no percurso (ROBBINS, 2002
apud CAVALCANTI et al., 2011). Assim, esta teoria estabelece uma forte relação entre os
temas liderança e motivação, de tal forma que falar de um implica, necessariamente, falar do outro. A motivação para realizar um determinado trabalho está ligada a uma decisão racional, feita em função da expectativa relacionada ao resultado obtido diante de um determinado esforço. As pessoas se empenham, se tiverem como resultado situações bastante desejadas, tais como reconhecimento, prêmios, promoções (BERGAMINI, 1994 apud CAVALCANTI et al., 2011).
O modelo caminho-objetivo44, mostrado na Figura 3, destaca os componentes desta teoria: fatores situacionais, comportamentos do líder e resultados esperados.
Figura 3 – O modelo do caminho-objetivo.
Fonte: ROBBINS, 2002 (apud CAVALCANTI et al., 2011).
Como se pode observar, os fatores situacionais45 se dividem em dois tipos: os ambientais, que estão fora do controle dos subordinados (estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho) e os que fazem parte das características individuais dos subordinados (sede de controle, experiência e autopercepção das habilidades). Essas variáveis situacionais correspondem, respectivamente, ao “contexto da liderança” e “características do seguidor” (CAVALCANTI et al., 2011). Segundo Robbins e Coulter (1998 apud CAVALCANTI et al., 2011), os seguintes exemplos referentes ao papel da liderança
evoluíram a partir da teoria caminho-objetivo:
A liderança diretiva leva a um maior grau de satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas ou estressantes;
A liderança apoiadora resulta em alto desempenho e satisfação dos funcionários quando estes estão realizando tarefas mais estruturadas;
A liderança diretiva pode ser percebida como redundante entre os subordinados com muita experiência ou com grande percepção de suas habilidades;
Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os líderes devem apresentar o comportamento apoiador e diminuir o diretivo;
A liderança diretiva pode levar a uma satisfação maior dos funcionários quando houver uma situação de conflito significativo no ambiente de trabalho; Os funcionários com um centro de controle interno maior (os que acreditam que controlam seus próprios destinos) estarão mais satisfeitos com a liderança participativa;
Os funcionários com sede de controle externo ficarão mais satisfeitos com uma liderança diretiva.
2.4.2.3.2 Teoria da liderança situacional
A liderança situacional de Hersey e Blanchard (1977) é uma teoria contingencial cujo foco está voltado para os seguidores. Segundo a teoria situacional, a liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da seleção de um estilo de liderança adequado que depende do nível de preparo ou de maturidade dos seguidores (CAVALCANTI et al., 2011).
Segundo García (2006), outro modelo que se deve levar em conta é o modelo tridimensional da eficácia do líder formulado por Hersey e Blanchard em 1969, inicialmente denominado de Teoria do Ciclo Vital46. Segundo Cavalcanti et al. (2011), a maturidade47 inclui dois componentes intimamente relacionados: a) a maturidade para o trabalho; e b) a maturidade psicológica. Um subordinado com alta maturidade tanto tem aquela para a realização do trabalho quanto a psicológica, sentindo-se confiante para realizar a tarefa e com uma tendência a assumir mais responsabilidades para atingir as metas (YUKL, 1998 apud CAVALCANTI et
al., 2011). A Figura 4 apresenta os quatro estágios de maturidade relacionados aos aspectos de
direção e de apoio. Os níveis de maturidade considerados são:
M1 — funcionários despreparados e não desejosos de assumir responsabilidades em relação à tarefa;
M2 — funcionários não capazes de realizar a tarefa, por não terem as habilidades necessárias, porém dispostos e motivados a fazer o que o líder pedir; M3 — funcionários capazes de realizar a tarefa, mas que não estão dispostos