Nas diversas abordagens discutidas até aqui sobre o tema, ficou evidenciado que o conceito de competência está intimamente relacionado a melhores padrões de desempenho e, consequentemente, aos processos de aprendizagem que possibilitam o desenvolvimento das competências requeridas.
Muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou um destaque em resultados. Para Spencer; Spencer (1993) apud Moura; Bitencourt (2006, p. 4), a competência
do indivíduo “[...] serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho”; segundo Sparrow; Bognanno (1994) apud Moura; Bitencourt (2006, p. 4), elas “[...] representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico”. Outros, como Parry (1996) apud Moura; Bitencourt (2006, p. 4), destacam que a competência pode ser medida conforme padrões estabelecidos e aperfeiçoada via treinamento e desenvolvimento. Nessa concepção, identifica-se uma necessidade para quantificar os avanços obtidos, em termos de níveis de competência. Porém, o padrão referencial parece se restringir a uma escala em que se avalia cada indivíduo frente a competências esperadas. E Dutra (2001) apud Moura; Bitencourt (2006, p. 4) afirma que a competência aparece também vinculada aos resultados e objetivos estratégicos e organizacionais. Empresas que se orientam por metas a serem atingidas em termos de negócio transferem essa mesma abordagem para as equipes e para os indivíduos. Nessa associação, as competências organizacionais começam a ser relacionadas às competências coletivas e individuais.
Para Boterf apud Moura; Bitencourt (2006, p. 4), além da concepção de competência como desempenho e resultado, identificam-se enfoques que a sinalizam como mobilização de ativos. Essa nova conceituação compreende a competência, antes designada como fim, evoluindo para um processo em construção. Trata-se, então, de não apenas quantificar avanços escalonados de competências, mas desvendar como ocorrem as aprendizagens individuais e coletivas. Ao articular conhecimentos, habilidades e formas de atuar, simultaneamente se acionam potenciais para atingir desempenhos, de acordo com Lei; Hitt; Betis, apud Moura; Bitencourt (2006, p. 4). Importa, enfim, conhecer como esses processos de aprendizagem tomam lugar na empresa, na dimensão coletiva e na individual.
Considerando que a competência se consolida a partir da mobilização de recursos, para a obtenção de um resultado, deixa-se subentendida a existência de algo que pode ser construído, aperfeiçoado e corrigido, inserindo a competência em uma perspectiva construtivista. Assim, a visão de processo, no desenvolvimento de competências, sobrepõe-se à abordagem de resultados, cabendo à empresa identificar, validar e fazer evoluir a competência constantemente (ZARIFIAN, 2001, p. 66). Nesse contexto, a gestão por competências prioriza a noção de processos, dando um lugar privilegiado à aprendizagem da autonomia como o autodesenvolvimento.
De acordo com Bitencourt apud Moura; Bitencourt (2006, p. 5), ao se integrarem concepções de diversos autores, os elementos que se destacam no desenvolvimento de competências podem ser sintetizados por meio da verificação dos seguintes fatores: as
competências estão associadas ao desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes; demandam capacitação e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho; implicam em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores desempenhos; produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo (autodesenvolvimento); são transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras pessoas (interação).
Faz-se necessário que as organizações disponham de mecanismos de avaliação de desenvolvimento das competências decorrentes das práticas formais de programas de desenvolvimento dos gestores, assegurando-se de que as atividades tenham os níveis de performance estabelecidos pela empresa e estejam em linha com seu intento estratégico, através de um questionamento contínuo e apropriado, visando maximizar a aprendizagem.
No Brasil, este desafio tornou-se mais urgente em função do choque de competitividade trazido pela abertura da economia nos anos 1990, obrigando nossas empresas a se preocuparem com a concorrência de um mercado globalizado. Diante das novas exigências, a maioria das empresas se defronta com lacunas (gaps) importantes na capacitação de seus gerentes em relação aos objetivos estratégicos. Esses gaps afetam tanto organizações bem-sucedidas quanto as que estão em desvantagem no mercado, e parecem ser decorrentes de uma tradição de educação gerencial muito recente.
Outra causa que pode contribuir para essa defasagem seria a valorização de habilidades com foco em resultados como critério de promoções dos profissionais, em detrimento das competências de gestão, numa época de grande valorização da imagem e do discurso. Sem falar na onda de reengenharia e reestruturações que sacudiu as empresas no mesmo período, obrigando muitos executivos a assumir funções multidisciplinares ou pular etapas na ascensão na empresa, resultando que muitos chegam a posições de comando sem qualificação para exercê-lo em alinhamento com os objetivos.
Parece haver consenso de que estes gaps já existem há algum tempo. O que há de novo é a consciência de sua gravidade e da necessidade de enfrentá-los, tanto por parte das empresas, quanto dos profissionais, preocupados com a sua empregabilidade num mercado de grande rotatividade, em que os executivos enfrentam o desafio da atualização, em meio a uma oferta muito grande de informações.
Mais do que uma solução, esse aumento da oferta de programas, conceitos, metodologias e ferramentas pode representar um novo risco. Muitas empresas podem cair na armadilha de investir muito em treinamento, mas sem garantia de eficácia, porque as ações
não estão alinhadas com objetivos. Investir e não agregar valor ao negócio, uma vez que as competências desenvolvidas não estão em sintonia com o negócio da organização.
Segundo Freitas (2005, p. 1), pesquisadores e profissionais da área de recursos humanos das organizações têm se preocupado cada vez mais em buscar alternativas de capacitação profissional que garantam a aprendizagem necessária para que os indivíduos possam atuar em seus trabalhos, nos níveis de desempenho desejados. Aliadas a essa necessidade crescem as expectativas quanto à avaliação da contribuição das ações sistematicamente planejadas para promover aprendizagem dentro das organizações: treinamento, desenvolvimento e educação empresarial. Uma das questões básicas para as organizações é como garantir que os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) adquiridos no treinamento sejam efetivamente aplicados no trabalho. Avaliação é a coleta sistemática de informações descritivas e de julgamento, necessárias para tomar decisões sobre alguma coisa ou evento. Neste caso, sobre a efetividade do treinamento.
Goldstein apud Freitas (2005, p. 2) define o processo de treinamento como a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que resultam em uma melhoria do desempenho no trabalho. Assim, o treinamento é caracterizado como uma ação intencionalmente planejada para produzir melhorias de desempenho dos profissionais de uma empresa. Outras definições de treinamento, como a de Borges-Andrade (2002) apud Freitas (2005), também destacam, como característica essencial do treinamento, a intencionalidade da organização em produzir mudanças positivas no desempenho das pessoas. O treinamento é, então, uma atividade planejada para aperfeiçoar o desempenho atual ou promover o desempenho futuro dos profissionais de uma empresa.
Nesse sentido, avaliar treinamentos significa atribuir o valor do treinamento em termos de suas contribuições para o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização (impacto), bem como identificar as condições necessárias para que um evento de treinamento gere os resultados esperados, e os procedimentos que precisam ser modificados para a promoção de melhores resultados no futuro. Assim, avaliar treinamentos significa também colher subsídios para tomada de decisões relacionadas à seleção, adoção, valor e modificação de atividades instrucionais (GOLDSTEIN apud FREITAS, 2005, p. 2).
Outro conceito muito presente na literatura sobre avaliação de treinamento é a transferência de treinamento, que pode ser definida como o grau em que os treinandos aplicam, em seus trabalhos, conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes (CHAs) adquiridas em treinamento. Isso significa dizer que as pessoas aprendem um conjunto de competências (CHAs) e transferem essa aprendizagem para uso em outro contexto. Assim,
quando se fala de transferência de treinamento está sendo retratada a aprendizagem de competências (CHAs) que ocorre no contexto de treinamento e que pode ser transferida em algum grau para as situações de trabalho. Nesse sentido, Pantoja; Borges-Andrade apud Freitas (2005, p. 2) ressaltam que seria mais adequado utilizar a expressão “transferência de aprendizagem”, já que o que é transferido são os CHAs aprendidos em treinamento e não o treinamento, que é um evento organizacional. Recentemente, Abbad; Borges-Andrade apud Freitas (2005, p. 2) rediscutiram esses termos e consideraram transferência de treinamento como uma subdimensão da transferência de aprendizagem, uma vez que a transferência de aprendizagem se refere a qualquer tipo de aprendizagem, natural ou induzida.
De acordo com Freitas (2005, p. 2), o conceito de transferência de treinamento inclui em sua essência a questão da mudança na forma de desempenhar as atividades de trabalho, a partir das aprendizagens ocorridas em treinamentos. O foco está no nível de aplicação dos CHAs aprendidos. Quanto aos resultados esperados pelas organizações, pode-se considerar a aplicação das aprendizagens como uma condição essencial para que haja mudanças, mas a produção de mudanças observáveis no desempenho do indivíduo treinado já reflete outro conceito, que é o impacto de treinamento.
Sallorenzo apud Freitas (2005, p. 2) destaca que a maioria das pesquisas adota os termos transferência de treinamento e impacto de treinamento como sinônimos. Isso representa um erro conceitual. Na verdade, a transferência, como aplicação no trabalho dos CHAs aprendidos em treinamento, é uma condição básica para que ocorra impacto. O impacto de treinamento só é observado quando a pessoa treinada aplica os CHAs aprendidos e essa aplicação gera melhorias significativas no seu desempenho. Isso significa que o impacto é o resultado positivo da transferência de aprendizagem e que pode haver transferência sem impacto significativo.
Assim, através da medição do impacto de treinamento no nível do indivíduo, pode-se avaliar o nível de melhoria no desempenho específico ou no desempenho geral da pessoa treinada, como resultado da aplicação, no trabalho, das competências aprendidas em treinamento. Esse impacto pode ser: (1) em profundidade, representado pelas melhorias no desempenho em tarefas diretamente relacionadas aos objetivos e conteúdos ensinados no treinamento; e (2) impacto em amplitude ou em largura, referindo-se às melhorias no desempenho geral, em tarefas não diretamente relacionadas aos conteúdos ensinados no treinamento (FREITAS, 2005, p. 3). .
Os pesquisadores têm demonstrado, ainda, que a aplicação de novas competências não depende exclusivamente do nível de aprendizagem do treinando ao final do treinamento.
O fato de o indivíduo aprender algo novo não garante que ele aplique o que aprendeu. Outras variáveis entram em campo para explicar porque as pessoas aplicam ou não, no trabalho, aquilo que aprenderam. Várias teorias tentam explicar como a transferência de aprendizagem ocorre na vida organizacional. Dentre elas se destacam as relativas às características dos indivíduos, do treinamento e do contexto de trabalho.
A avaliação de desempenho, por outro lado, é uma estratégia organizacional comumente utilizada pelas organizações para acompanhar o trabalho, os objetivos propostos para os profissionais e fornecer feedback para as pessoas, fornecendo todo um instrumental que pode ser utilizado no acompanhamento do desempenho profissional das pessoas.
Segundo Freitas apud Freitas (2005, p. 4), o termo avaliação pode ser definido como cumprimento ou execução de uma função, onde a ênfase está na quantidade e qualidade do trabalho produzido, o que representa uma visão mecanicista. O desempenho também pode ser visto como relacionado a traços de personalidade tais como adaptação, iniciativa, cooperação, capacidade de liderança, dentre outros. Essa concepção tem sido altamente criticada em função da subjetividade da avaliação e da pouca aplicação dos resultados em termos de melhoria do desempenho, uma vez que a personalidade é uma característica pouco mutável. A avaliação também pode ser tratada nos seus aspectos comportamentais tais como topografia, duração e freqüência, podendo ser detectado por observação. Os sistemas baseados em comportamentos enfatizam a forma como o trabalho é feito, deixa implícita a necessidade de controle sobre o profissional, uma vez que o que interessa é a forma utilizada para realizar determinada atividade. Duas pessoas podem se comportar de forma semelhante e produzir resultados do trabalho muito diferentes.
Em função dessas discussões, os estudiosos têm destacado que tanto a forma de realizar o trabalho (comportamento), quanto os resultados produzidos são relevantes como medida de desempenho profissional. O primeiro descreve como o trabalho precisa ser feito, foca requisitos de qualidade e de relacionamento, enquanto o segundo descreve o que se espera em termos quantitativos, geralmente são destacados em termos de metas de desempenho (FREITAS, 2005, p. 3). .
Freitas (2005, p. 5) alerta que a concepção de desempenho tem influência direta sobre a elaboração do instrumento de avaliação de desempenho, da coleta de dados e dos objetivos da avaliação. Além disso, os problemas inerentes a esses instrumentos são mais ou menos intensos dependendo da definição de desempenho adotada (leniência, halo, proximidade, tendência central, preconceito pessoal). Os autores destacam a multiplicidade de objetivos como um dos principais problemas relacionados à efetividade dos sistemas de
avaliação de desempenho (Milani, 1988). Essa multiplicidade representa uma tentativa de conciliar os interesses individuais com os organizacionais e muitas vezes gera conflitos. Um sistema que deseja ao mesmo tempo indicar necessidades de treinamento e remunerar por desempenho mostra claramente uma tendência para gerar avaliações lenientes.
Hipólito; Reis (2002) apud Freitas (2005, p. 5) destacam que a avaliação não pode se restringir a um recurso que auxilia a isolar, observar e mensurar, formalizar e recompensar desempenhos, mas deve ser visto como um instrumento de gestão, aliado a outras funções de recursos humanos. Sugerem também desmistificar a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição e adotar múltiplas fontes para mensuração do desempenho.
Verifica-se, portanto, uma semelhança entre os conceitos de avaliação de treinamento e avaliação de desempenho, uma vez que ambos tratam do desempenho profissional. A avaliação de treinamento visa identificar melhorias no desempenho, especificamente após o treinamento. O objetivo fundamental é verificar se o treinamento foi efetivo, se contribuiu para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização, gerando o resultado esperado. O foco da avaliação é o treinamento, mesmo que ela seja feita com base na melhoria do desempenho da pessoa treinada. Já a avaliação de desempenho visa mensurar como o trabalho do profissional está sendo realizado, num determinado período. Portanto, o foco da avaliação é o desempenho em si. A partir dessa semelhança é que pesquisadores e profissionais de RH têm sugerido o uso de dados da avaliação de desempenho para avaliar impacto de treinamento na gestão do desempenho profissional, subsidiando a tomada de decisão para que aos diversos processos desta área estejam alinhados com os objetivos e estratégias da organização.
Assim, o desempenho do gerente, medido pelos conceitos da avaliação de desempenho, no período em que ocorreu o treinamento, pode servir como medida de impacto do treinamento por ele realizado, quando comparado com seu desempenho no semestre anterior a este treinamento, tomando-se como parâmetro, tanto as competências específicas, previstas no curso (impacto em profundidade), quanto no desempenho geral, descrito nas perspectivas de desempenho corporativo (impacto em largura).
Embora o uso desta medida como forma de investigar a percepção das pessoas sobre a melhoria de desempenho do gerente, após o treinamento, possa ser confirmado pelo desempenho observado pelo avaliador quando formalizou a avaliação do desempenho do gestor, muitas outras variáveis do contexto organizacional e pessoal podem influenciar o desempenho do indivíduo, além do treinamento, podendo contribuir para resultados de desempenho inferiores na avaliação. Além disto, como ele está relacionado à ascensão na
carreira, existe uma tendência natural para a leniência na avaliação, antes e depois do treinamento.
Freitas (2005, p. 14), alerta que, de forma geral, pode-se concluir que o uso da avaliação de desempenho como indicador de impacto de treinamento produz resultados pouco confiáveis, não sendo, de todo, adequado. Na maioria das organizações, os instrumentos de avaliação têm múltiplos objetivos, por vezes conflitantes. Assim, dependendo das outras conseqüências associadas ao desempenho (ascensão, remuneração), o diagnóstico de desempenho abaixo do esperado gera ações punitivas para o indivíduo, contribuindo assim para a ocorrência de avaliações lenientes. O uso da avaliação de desempenho para avaliar impacto de treinamento exige que esse instrumento esteja eminentemente voltado para a melhoria contínua do desempenho profissional, sendo, portanto, capaz de identificar desempenhos deficientes e oportunidades de melhoria, característica pouco freqüente nos instrumentos de avaliação das empresas.
Freitas (2005, p. 14) acrescenta que os teóricos do desempenho humano no trabalho indicam que muitos fatores influenciam o desempenho no trabalho: características do indivíduo; da tarefa; do contexto de trabalho e da organização. Em função desta realidade, o treinamento não pode ser visto como responsável único pela melhoria do desempenho das pessoas. Por isso, usar somente os instrumentos de avaliação de desempenho das empresas para verificar a efetividade dos treinamentos precisa ser uma medida cuidadosamente questionada. A qualidade do instrumento de avaliação, os objetivos por vezes antagônicos, além de outros fatores, também precisam ser analisados.
Freitas (2005, p. 14) recomenda às organizações que construam sua própria sistemática de avaliação de treinamento, aplicada à sua realidade e de acordo com os métodos de construção de instrumentos já consagrados na literatura estrangeira e nacional. Encurtar caminhos para avaliar a efetividade dos treinamentos pode levar a resultados tortuosos e a conclusões inadequadas quanto à real contribuição do treinamento para a empresa.