O processo de operacionalização de um sistema de gestão por competências passa, necessariamente, pela definição e detalhamento da intenção estratégica da organização e, a partir das metas e objetivos a serem alcançados, identificam-se as lacunas (gaps) entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e aquelas disponíveis na empresa.
Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação das competências, buscando minimizar as referidas lacunas, através da utilização dos diversos subsistemas de recursos humanos, objetivando a que a organização e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os seus clientes esperam que eles façam (GUIMARÃES apud ROCHA; LIMA; MARINELLI, 2004, p. 69).
FIGURA – 3: Identificação da Lacuna (gap) de Competências Fonte: Ienaga apud Brandão (1999).
Segundo Brandão (1999), diversas empresas utilizam-se de modelos de gestão de competências para planejar, captar e desenvolver, nos diferentes níveis da organização (desde o individual até o corporativo), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. A
Figura 3, acima, ilustra esse processo: a linha ascendente representa as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais, definidas a partir da intenção estratégica da empresa, enquanto a linha descendente representa as competências internas disponíveis na organização. De acordo com Ienaga apud Brandão (1999), a diferença ou discrepância entre as duas linhas dá origem à lacuna (gap) de competências, e na ausência de ações que minimizem eventual lacuna de competências, há uma tendência natural de crescimento da lacuna, ao longo do tempo, seja em razão da obsolescência das competências que a empresa possui, seja como decorrência de um aumento da complexidade do ambiente externo, que exige da organização a detenção de novas competências.
Esse processo de mapeamento da lacuna de competências, segundo Brandão (1999) difere das metodologias tradicionalmente utilizadas para avaliação de necessidades de treinamento, que se propõem, em sua maioria, a diagnosticar deficiências de desempenho, ou seja, a identificar discrepâncias entre o desempenho desejado e o desempenho atual dos membros da organização. Isso porque, como sugerem Brandão; Guimarães apud Brandão (1999), a gestão de competências deve se dar não apenas no nível individual, mas em todos os níveis da organização, individual, grupal, funcional e corporativo, uma vez que são as competências dos membros da organização que, aliadas aos demais recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. Por outro lado, o treinamento é apenas uma das alternativas que a organização dispõe para eliminar ou minimizar sua eventual lacuna de competências e, de acordo com Oliveira-Castro apud Brandão (1999), é apenas uma entre múltiplas variáveis organizacionais que afetam o desempenho no trabalho. E, finalmente, o mapeamento de competências pode assumir uma visão prospectiva, identificando, também, as competências consideradas emergentes (aquelas que serão relevantes em um futuro próximo), conforme proposto por Sparrow; Bognanno apud Brandão (1999), possibilitando a adoção de uma atitude proativa por parte da à organização, no sentido de desenvolver, no presente, as competências que serão necessárias no futuro.
Realizado o mapeamento da lacuna de competências da organização, torna-se possível planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências, que possam eliminar ou pelo menos minimizar essa lacuna. A Figura 4, a seguir, ilustra as etapas do processo de gestão de competências proposto por Ienaga apud Brandão (1999). A captação diz respeito à seleção de competências externas, admissão e integração delas ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoal e, no nível corporativo, por meio de joint-ventures9 ou alianças estratégicas com outras organizações. O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao
aprimoramento das competências internas da organização, podendo dar-se, no nível individual, por exemplo, através de ações de treinamento e, no nível corporativo, por intermédio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Há ainda uma etapa de avaliação que funciona como mecanismo de retroalimentação, numa abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.
FIGURA – 4: Processo de Gestão baseada nas Competências Fonte: Ienaga apud Brandão (1999)
Para Hamel; Prahalad apud Brandão (1999), a competitividade das organizações parece ser determinada, cada vez mais, por sua capacidade de desenvolver rapidamente certos atributos, eliminando sua eventual lacuna de competências ou mantendo-a em patamares que lhe proporcionem certa vantagem competitiva. Trata-se de um exercício contínuo que toma como referência a intenção estratégica da organização e orienta suas diversas políticas e ações, gerando o que Tilles apud Brandão (1999) denomina de “consistência interna da estratégia”, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas políticas e ações sobre o desempenho organizacional. Assim, os repertórios de competências humanas identificados por pesquisadores e organizações como relevantes em contextos profissionais específicos, são de fundamental importância para o atingimento do intento estratégico das organizações.
De posse dessas informações, pode-se construir um modelo que transforme as necessidades do mercado em respostas para o mercado, através da gestão de recursos humanos de maneira competitiva e integrada ao modelo de gestão da organização e suas especificidades, pois as competências não são uniformes.
Ressalte-se que a adoção de um modelo de gestão por competências certamente requer uma revisão das políticas e diretrizes atuais de recursos humanos, tendo em vista que elas representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com as estratégias organizacionais. É através delas que a organização monitora suas relações com os empregados, acionistas, clientes, fornecedores, etc, sendo importantes considerar nessa revisão os seguintes fatores: antecedentes históricos da organização; atitudes da alta direção; tamanho da organização; localização geográfica da empresa, relação com entidades de classes/sindicatos; e políticas e restrições governamentais para o setor em que a empresa atua (ROCHA; LIMA; MARINELLI, 2004, p. 72).
Segundo Gramigna apud Rocha; Lima; Marinelli (2004, p. 73), as premissas básicas do modelo de gestão por competências são de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos de competências; em reconhecer que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis por criar oportunidades para o desenvolvimento e a aquisição de novas competências; na convicção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá amanhã agregar novas exigências.
Tilles apud Rocha; Lima; Marinelli (2004, p. 73), enfatiza que a gestão de pessoas por competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, constituindo-se num processo que proporcione a consciência interna da estratégia, com impacto positivo e cumulativo sobre o desempenho organizacional. Deve tomar como referência a estratégia e direcionar suas ações de recrutamento, seleção, desenvolvimento, treinamento, remuneração, desempenho, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento dos seus objetivos.
De acordo com Albuquerque; Oliveira (2001, p. 24), nada obstante a gestão por competências surgir como alternativa das empresas para manter a gestão de RH alinhada aos seus negócios, sua implementação apresenta relativa dificuldade, principalmente, devido ao fato de competência ser um conceito em desenvolvimento e de seu entendimento ser ainda restrito, face aos inúmeros significados atribuídos ao termo. Daí a importância de se implementar o sistema por meio de uma equipe especializada e envolver todos os níveis da organização.
No entanto, ressaltam Albuquerque; Oliveira (2001, p. 24), as dificuldades para implementação de um sistema de gestão por competência são rapidamente compensadas pelas vantagens que ele traz. Dentre elas pode-se mencionar: maior flexibilidade, facilidade em
recompensar devidamente os funcionários, estimulando o desenvolvimento de novas competências necessárias ao negócio, alinhamento entre as estratégias da empresa e a estratégia de gestão de pessoas, maior facilidade para manter o sistema, descentralização das decisões de RH, permitindo aos gerentes de linha maior autonomia.
A grande constatação que se evidencia nos pontos positivos do novo sistema é que os sistemas tradicionais não mais atendem à realidade enfrentada atualmente pelas empresas, em função da expectativa das pessoas em relação à qualidade de vida, a suas carreiras, e uma exigência para um contínuo desenvolvimento e estímulos ao autodesenvolvimento, com adequada remuneração para todos.
Desta forma, diante da complexidade verificada no mundo do trabalho atual, face às transformações que lhe são impostas continuamente pelos ambientes internos e externos, cabe à gestão de pessoas liderar um processo de transição no âmbito das organizações, desenvolvendo novos modelos, instrumentalizados por conceitos e ferramentas que dêem conta das mudanças em curso e minimizem os impactos da passagem da solicitação do corpo para a solicitação do cérebro. Trata-se de construir uma nova emergência que passe da lógica do posto de trabalho para a lógica da competência, evidenciando-se como de fundamental importância que esse processo seja entendido pelos indivíduos e apoiado pela organização, num comprometimento recíproco que resulte no atingimento e longevidade dos objetivos negociais da empresa e das pessoas que nela trabalham.