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O crescimento de IES trouxe como consequência a necessidade de criar processos administrativos, especialmente na área de gestão de pessoas, devido, entre muitas questões, à complexidade dessas instituições na perseguição de uma sintonia entre as competências pessoais e as estruturas organizacionais, na disponibilização de atividades de ensino e pesquisa cujas características estejam também, mas não

exclusivamente, voltadas para as demandas do mercado. Pesquisas sobre pessoas e organizações estão na pauta de discussão de organismos nacionais e internacionais, a partir do entendimento de que essas são o diferencial qualitativo na disponibilização de serviços em todos os segmentos.

Grillo (2001) evidencia que, na Conferência Mundial sobre Educação Superior da UNESCO, em 1998, em Paris, houve, entre as recomendações apontadas, a necessidade do desenvolvimento, pelas instituições de ensino superior, de uma política enérgica de formação de pessoal, estabelecendo diretrizes norteadoras sobre os docentes e educação superior, bem como o preparo adequado do pessoal administrativo. Pode-se observar, consequentemente, que o assunto sobre gestão de pessoas em IES é também pauta de discussão internacional.

A gestão de pessoas é uma área que merece especial atenção dos dirigentes institucionais, seja na esfera de IES pública ou privada. De acordo com Morgan (1996), a organização está inserida em um espaço cultural e social e é este espaço que determina a organização administrativa. Toda organização recebe influência do contexto cultural onde se insere, bem como das pessoas que estão inseridas em sua estrutura.

Com relação às mudanças ocorridas no setor de recursos humanos compreendendo-o, agora, como gestão de pessoas, Chiavenato (1999) sinaliza alguns fatores. Pontua o referido autor que o século XX foi marcante na vida das organizações em geral, representando um período de transformação na relação entre as pessoas, de uma visão de recursos produtivos para o trato destas, como seres humanos. Este período foi dividido em três fases distintas, denominadas eras, e assim identificadas: era da Industrialização clássica, neoclássica e da informação:

a) era da industrialização clássica (1900 a 1950): as pessoas eram vistas como recursos de produção, como máquinas ou equipamentos sujeitos a regras e controles. Apresentava um modelo centralizador-disciplinador, em que as decisões se restringiam à alta administração em que as mudanças, em todos os sentidos, eram poucas e lentas.

b) era da industrialização neoclássica (1950 – 1990): as pessoas ainda eram tratadas como fator de produção. Mas o ambiente organizacional indicava necessidade de inovação e flexibilidade. Surge uma nova visão de Recursos Humanos, em que pessoas precisam ser administradas. As mudanças começam a ocorrer com uma certa velocidade. Há expansão de mercados até em nível internacional, desenvolvimento tecnológico. Também verificam-se mudanças na estrutura organizacional-funcional das empresas. c) Era da Informação (1990 em diante): fase de globalização da economia, de

novas tecnologias e de transformação nas organizações e em relação às pessoas. Há valorização do conhecimento e do capital intelectual, ou seja, o trabalho manual passa a ser substituído pelo trabalho mental. As

organizações se lançam na busca de pessoas talentosas, que utilizem a inteligência, a informação de qualidade no tempo certo, visando à geração de negócios rentáveis. O diferencial competitivo está nas pessoas, no seu envolvimento no processo de alcançarem os objetivos e com capacidade para rápida adaptação às mudanças. A Administração de Recursos Humanos cede lugar então à Gestão de Pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p.45).

Nessa nova fase de gestão de pessoas, as instituições passaram a ver o homem como parceiro em todos os segmentos e também no compartilhamento de informações, bem como participante de decisões. Há uma inversão de valores em que lidar com pessoas deixou de ser problema para ser solução para as organizações, como vantagem competitiva.

Davel e Vergara (2001) apresentam a definição do termo gestão de pessoas como "uma construção social baseada em uma visão particularizada de organização e de pessoas, variando no tempo e no espaço." (2001, p.47). Pode-se definir o conceito ora salientado a partir da literatura, como várias atividades que envolvem políticas e práticas para administrar o trabalho das pessoas, desde o recrutamento até o desenvolvimento. Tais políticas são maneiras das organizações lidarem com pessoas, buscando atingir os objetivos organizacionais e, por conseguinte, proporcionar condições para o alcance de objetivos individuais.

Nas IES, são professores e funcionários que, nos mais diversos níveis de responsabilidade, garantem o funcionamento e permitem o alcance dos objetivos. Em todos os investimentos realizados, são as pessoas que devem ser capazes de, tanto em época de desenvolvimento como em estado de crise, reverter situações aparentemente difíceis através de suas competências e da criatividade.

Partindo das considerações de Davel e Vergara (2002) chega-se a compreensão que as atividades dos atores institucionais são norteadas pela missão institucional. O início do processo se dá pelo recrutamento e seleção, e são diferentes, dependendo da especificidade das IES. Estas recrutam e selecionam os docentes e servidores administrativos por meio de concursos públicos. Os professores, especificamente, são selecionados a partir de uma análise de currículo, bem como pela aferição da titulação e prática didática, avaliada por uma banca de professores doutores da área e, também, pela publicação apresentada a partir do currículo Lattes.

Nas IES privadas, em sua grande maioria, os docentes e técnicos administrativos são recrutados e selecionados pela análise de currículo. Para o docente, ainda é considerada sua experiência na disciplina, titulação, publicação e

apresentação de aula prática sobre a disciplina a uma banca examinadora. O coordenador de curso, geralmente é convidado pela direção por se tratar de um cargo de confiança. Não há propriamente um processo seletivo para esse cargo.

O procedimento de seleção que deve ser observado por todas as IES brasileiras, e é apontado pela LDB (Lei 9394/96), refere-se à organização do quadro funcional, que deve conter um terço de mestres e doutores, bem como um terço em regime de tempo integral. Grillo (2001) sinaliza que, além das medidas impostas pela LDB, somadas às exigências contemporâneas, as universidades são desafiadas a se preparar e voltar sua atenção para:

a gestão do seu pessoal, no sentido de propiciar condições adequadas para que professores pesquisadores, técnicos e administradores desenvolvam suas funções de maneira harmoniosa e eficaz, num clima de colaboração mútua, através de ações dirigidas, permanentemente, para o sucesso da Instituição. (2001, p.13).

As considerações do autor remetem a compreensão de que as mudanças se refletem nas relações humanas, no âmbito econômico, político, social e cultural. Este dinamismo transformador interfere profundamente nas relações de trabalho dos profissionais em geral, especificamente nas IES e, consequentemente, nas questões educacionais que não podem estar afastadas deste contexto. Assim, acredita-se que a gestão de pessoal deve considerar a especificidade da instituição e do quadro funcional e incluir todas as categorias: professores, pesquisadores, técnicos e administradores como relevantes na busca do sucesso da instituição, visando a um tratamento igualitário, respeitando as diferenças, no estabelecimento de normas, incentivos e no desenvolvimento profissional e pessoal desses colaboradores.

Muitas tentativas e métodos que promovam o eficaz desenvolvimento de pessoas em IES foram desenvolvidos e devem ainda ter novos avanços, porque, em se tratando de IES, o insumo básico é a inteligência, e as pessoas são, concomitantemente, matéria prima e instrumento de produção intelectual. Portanto, o assunto e seus temas carecem de discussão pontual, com dirigentes e todos os demais envolvidos, sobre a realidade e a importância do trabalho do professor, dos servidores e de administradores, na busca de alinhamento dos objetivos institucionais com os objetivos das pessoas que nela estão inseridas; alinhamento instituído por meio de um consistente programa de gestão de pessoas em IES, em consonância com cada realidade.

5 “APAGANDO FOGO”: A PRÁTICA COTIDIANA DA GESTÃO DE

CURSOS

Diferentemente do Capítulo 4, o objetivo deste é apresentar o perfil de coordenadores de cursos de graduação em IES, localizadas em Fortaleza, desta feita, a partir de informações cedidas por oito coordenadores que responderam questionários enviados por e-mail (ver Apêndice B), e, de informações retiradas de 28 Currículos Lattes de coordenadores de três faculdades, e que estão disponíveis, na Plataforma Lattes, no site do CNPq. Vale ressaltar que a atualização dos dados obtidos nos currículos é de responsabilidade dos próprios autores.

Outra ressalva necessária é que, atendendo aos preceitos da ética na pesquisa, os nomes dos profissionais e das instituições às quais estão ligados, não foram identificados, pois consideramos ainda que, não tem este estudo, o propósito de analisar desempenhos dos mesmos ou de suas respectivas instituições, mas sim discutir a temática da formação e atuação acadêmica de coordenadores de cursos que se evidencia no contexto das IES na atualidade.

Portanto, o capítulo final, aqui em discussão, é o arremate daquilo que encontramos na literatura acerca do tema somado aos dados coletados dos currículos Lattes de gestores de três IES privadas. Nesses dois últimos capítulos discutimos a distância teórica e prática do que é observado em documentos, no perfil e na prática de coordenadores de cursos de IES privadas. Para nos auxiliar, optamos por trabalhar com o conceito de tipo ideal weberiano, que nos parece, poder nos ajudar na discussão.

A opção por trabalhar com Weber (1979, 1992, 1997, 2004) e Buarque de Holanda (1995) não foi por pura simpatia e muito menos pela facilidade e intimidade com a leitura dos mesmos. Mas a discussão foi emergindo a proporção que passamos a realizar as leituras de artigos, documentos e dos dados coletados (Lattes e questionários), além de pensarmos nossa própria experiência na função de coordenadora e na relação cotidiana com coordenadores de cursos. Esta ressalva procura, de antemão, justificar as dificuldades com essa literatura e a não familiaridade adequada, mas extremamente necessária, nessa discussão.