V ÅRT TEORETISKE RAMMEVERK – SAMMENFATNING

Vi valgte å starte teoridelen med noen eksempler fra teorier om motivasjon. Disse er plukket ut fra en rekke teoretikere beskrevet i boka Psykologi i organisasjon og ledelse (Kaufmann og Kaufmann, 1996). Vi har med dette utvalget forsøkt å vise hvordan forståelsen rundt motivasjon har utviklet seg og blitt stadig mer sammensatt og nyansert.

En annen sentral bok fra starten av studiet er Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler (Lee G.Bolman og Terrence E. Deal, 1991). Forfatterne beskriver på en konkret og lett forståelig måte fire ulike

fortolkningsrammer og peker på at ved å se på organisasjonen gjennom ulike ”briller” ser vi lettere hva som egentlig foregår. Bolmann og Deal (1991) presenterer organisasjoner i fire ulike fortolkningsrammer som skal hjelpe oss å forstå og fortolke organisasjoner. Det er den strukturelle, human-resource, den politiske og den symbolske rammen. Ved å ta på seg ulike

”briller” å se og analysere ut i fra et perspektiv av gangen er det enklere å forstå og fortolke det som foregår.

En viktig premissleverandør i forhold til å utvikle vår forståelse av ledelse og motivasjon er Tian Sørhaug. I boka Om ledelse, makt og tillit i moderne organisering (Sørhaug, 1996), har han et hovedfokus på forholdet mellom makt og tillit og viser konkret og klart hvordan makt og tillit på samme tid er avhengig av hverandre og truer hverandre. Det ga oss en bevissthet som har preget våre lederoller i årene etterpå.

I vår litteratursøking i forhold til tema var vi opptatt av teoretikere som omhandlet et relasjonelt ledelsesperspektiv. Vi har funnet teori som skal være med å sikre vår behandling av temaet, der måler er å lære å forstå uten å trekke bastante slutninger om rett og galt. Helt sentrale bøker i vår litteraturdel blir i forhold til dette Lederidentiteter i skolen –

posisjonering, forhandlinger og tilhørighet (Jorunn Møller 2004), Om ledelse – Makt og tillit i moderne organisering (Tian Sørhaug, 1996), Managementalitet og autoritetens forvandling, (Tian Sørhaug, 2004).

Vi er, som vist til i dette kapitelet, opptatt av at en svært viktig ledelsesutfordring er å kunne balansere bruk av makt og tillit. Møller (2004) sier at når en har ansvar for en virksomhet så må kunne håndtere en paradoksal spenning mellom makt og tillit. Makt og tillit både truer og forutsetter hverandres eksistens, og ledelsesfunksjonene befinner seg i krysningspunktet for en motsetningsfylt avhengighet av makt og tillit (Sørhaug, 1996). Vi har derfor trukket fram disse begrepene i teoridelen, og vi vil bruke makt og tillit som perspektiver i analysene av empirien for å forsøke å se sammenhenger mellom disse perspektivene og

motivasjonsbegrepet.

Vi var begge deltakere på kurs i coaching arrangert av BI våren 2005 og målet om motiverte og tilfredse medarbeidere var en sentral utfordring i dette kurset. Vi har derfor vist til teorier

i boka Coaching - Å hjelpe ledere og medarbeidere og lykkes. (Berg, 2002). Det var, som vi viser til under bakgrunn for oppgaven, studiet av den boka som vekket vår undring i forhold til om læreren oppfatter det lederen gjør for å skape motivasjon.

Arbeidet med teorien har gitt oss noen spennende refleksjoner i forhold til rasjonalitet og følelser, og en organisasjons behov for helter og symboler. Vi vil hevde at en leder bør ha et bevisst forhold også til denne siden i en endringskultur. Disse temaene kan etter vår

oppfatning ikke berøres uten at vi ser på den enkelte medarbeiders evne til å lede seg selv og bruke sitt engasjement og sin kraft i endringsprosessene. Vi har derfor, til tross for at det er lederen som har vårt fokus i oppgaven, valgt å ta med noe om hvordan lederen legger til rette for medarbeidernes mulighet for selvrealisering.

Utgangspunktet for vår studie er perspektivene styringsorientert- og deltagerorientert idealtype for ledelse. Disse perspektivene er å forstå som rent teoretiske perspektiv som kan bidra til å kategorisere og polarisere ulike trekk ved ledelse som vi også gjennom vår erfaringer med, og kjennskap til, mange ulike rektortyper kan kjenne igjen.

Med utgangspunkt i Vroom og Yettons beskrivelse av fem beslutningsprosedyrer i aksen mellom autokrati og delegasjon, har vi valgt å ordne våre perspektiv for vår studie i en matrise som også beskriver trekk i praksisen som, etter vår oppfatning, kjennetegner ulike prosedyrer (Sørhaug, 2004).

Fig. 3: Fritt etter Vroom og Yetton, 1973. (Sørhaug, 2004:204)

Vårt utgangspunkt er at god ledelse også dreier seg om å bevege seg i landskapet, i

dikotomien som disse to perspektivene representerer. En leder som overlater alle avgjørelser og målsettinger til demokratisk spill og selv abdiserer som premissleverandør og autoritet, vil ha små muligheter til å skape og vedlikeholde motivasjon for endringsprosesser. Spesielt hvis prosessen er initiert fra overordnet nivå.

Likeså er det vanskelig å se for seg en leder, som agerer som en eneveldig hersker eller despot uten hensyn til medarbeidere og deres virkelighetsoppfatninger, vil kunne lykkes med å skape og vedlikeholde motivasjon for endringsprosesser som ingen i kollegiet har noe egentlig forhold til.

Vår antagelse er at ledere som klarer å få medarbeiderne til å brette opp armene og gyve løs på endringsprosesser, er ledere som kjenner og kommuniserer godt med sine medarbeidere.

Det er ledere som blir oppfattet som autoriteter av sine medarbeidere og som er villig til å stå frem som den lederen som kan legge premissene for beslutningsprosesser som involverer medarbeidere reelt. Det er ledere som har høy grad av tillit og som er villige til å bruke makt gjennom å ”ta grep” når det trengs. Dette innebærer at det er mange ulike strategier for god

Prosedyre

prosedyre 1 Konsulterende Styringsorientert

Hvem tar beslutningen?

Andre enn rektor –

medarbeidergruppen Rektor og

medarbeidergruppen Rektor Rektor Rektor

Medarbeidernes

Rektors rolle Ingen Tilrettelegger for

prosessen Tilrettelegger –

ledelse som kan bidra til å skape og vedlikeholde motivasjon og at ulike situasjoner krever ulik tilnærming og strategi. Uansett vil allikevel, etter vår oppfatning, grunnlaget som ligger i den daglige utøvelsen av ledelse, relasjonene til medarbeidere over tid, ha avgjørende betydning for hvor godt lederen eller rektoren lykkes med å skape og vedlikeholde motivasjon.

I spenningsfeltet styringsorientert- vs. deltagerorientert idealtype for ledelse, ligger de gode strategiene og lederadferden for å skape motivasjon i klokskapen i den gylne middelvei, og kan uttrykkes som en verdiakse slik:

Fig.4

Balanse mellom de to idealtypene kan, etter vår oppfatning, være gunstig for høy grad av motivasjon.

Styringsorientert idealtype for ledelse

Deltagerorientert idealtype for ledelse Virkning på

motivasjon