OGANIZACIONAL NA JV Respondente # 1 Gerente de Inovação Respondente # 2 Diretor de Operações Respondente # 3 Gerente de Marketing
Da Natureza e dos Objetivos da JV
Eu acredito que ela é mais orientada para resultados, porque ela foi formada com um fim, com objetivos que tinham que ser cumpridos.
O grande objetivo da JV é chegar a um grande resultado, porque todo mundo vai ser medido por isso, os objetivos são claros e é disto que a empresa vai ter o seu sucesso ou fracasso.
Portanto eu entendo que ela seja mais voltada ao resultado, embora esta dinâmica do aprendizado aconteça.
Ela tinha na verdade um objetivo claro e comunicado que era a aliança de duas grandes empresas do mundo leiteiro, então essa alia çaài iaàajuda àaàJVà á àaà ser uma expert na capitação de leite que era a grande fortaleza da empresa F ,à eà ju ta à issoà o à aà pa teà deà e pe tiseà daà e p esaà N à ueà e aà oà gerenciamento de Marcas, então esse seria o grande objetivo que foi citado. E uma das coisas que também se comunicava de forma transparente é
Claramente voltada aos resultados. Existe uma dinâmica de aprendizado, mas essa a dinâmica é muito evidente em relação a um dos partners, que é forte. Porque um dos partners têm interesse que as coisas na JV aconteçam bem, e o partner fornece informações, treina o pessoal, acompanha os processos e resultados, mas temos um outro partner que é muito neutro, que só agrega conhecimento quando é solicitado. Então existem nesta JV duas dinâmicas distintas entre a JV e os partners.
áà e p esaà N à eà aà e p esaà F à elasà t à t sà elações.à áà e p esaà F à à oà maior fornecer de ingredientes lácteos daàe p esaà N à u dial e teàfala doà e ua toà N à à oà aio à lie teà pa aà F ,à po à out oà ladoà osà dosà s oà fo teà competidores no comércio de produtos lácteos na Ásia, claramente naquela geografia e, a terceira relação, é uma relação de partnership nas Américas através desta JV.
A JV é 100% orientada a resultado, com certeza. Até porque quando ela se criou, a situação inicial, antes da criação era uma companhia que perdia muito dinheiro em uma das geografias, um pouco da razão desta JV, foi transformar essa perda em lucro. Para mim 100% voltada para resultado, nenhuma medição sobre aprendizado, nenhum indicador, KPI ou nenhum tipo de acompanhamento do ponto de vista do aprendizado.
No Brasil elas não eram concorrentes a tesà daà JV.à Pa ei oà N à e istiaà oà mercado local, mas a outra nem existia no Brasil, no Equador igual ao Brasil. Na Venezuela existiam as duas, a empresa F àe aà uitoà aio à ueàaàe p esaà N à na Venezuela, estes três formam a JV. No Chile, por exemplo, são concorrentes diretos de proporções boas, as duas são players número 1 e número 2 no mercado, só que lá a JV não se criou. Na Europa, elas não são concorrentes diretas, até porque a Pa ei oà F à oà te à pa ti ipaç oà deà
uma vez que se unissem as forças da e p esaà F à o à aà e p esaà N à oà mundo de Refrigerados, a JV deveria se tornar um grande concorrente da Danone®, então se sabia que juntar toda essa expertise para se tornar um concorrente dentro do mundo de Refrigerados bastante potente, criando essa grande empresa (JV) com grande competitividade.
Anteriormente, quando mencionei que alguns objetivos ficam limitados ao
board da aliança, eu me refiro à fase de
formação da aliança, uma vez que alia çaà est à fo adaà eà est à o e doà solta ,à osà o jeti osà deà suaà fo aç oà ficam em um nível mais subjetivo, depois no seu dia-a-dia são os objetivos factuais, aqueles revelados a toda a organização e que estarão medindo o desempenho de todo mundo lá dentro.
Eu não estava na JV no seu início, mas eu entendo, porque tenho o conhecimento também, que a JV tinha claros objetivos estabelecidos para ser alcançados, quer dizer, havia um acordo entre as partes que a formação desta JV traria um benefício aos dois
partners para que juntos pudessem
fortalecer a posição dessas duas organizações na América Latina e no Brasil, somando o que se entendeu na po aà ueà aà e p esaà F à ti haà u aà forte expertise na parte de manufatura eàaàe p esaà N àu aàfo teàatuaç oà aà área comercial, na geografia da JV incluindo aí o Brasil. O quanto isso foi comunicado a todos, eu não tenho essa informação, mas eu também tenho a informação que ao longo do tempo esse conhecimento foi perdido, em termos de para deixar claro para cada novo membro que chega na JV quais são os objetivo da JV, o que se espera dessa JV. Tanto é assim que 10 anos depois da formação da JV, foi feito todo um assessment, para ver se a JV estaria cumprindo ou não com os objetivos estabelecidos no início. E eu posso dizer que aprendizagem (transferência de conhecimento entre os parceiros) não faz parte dos objetivos para o qual a JV for formada.
consumer business lá, muito mais ingredient business, e na Ásia são
concorrentes diretos, eu acredito que a concorrência mais forte fica na Ásia, só que os produtos, pelos quais elas são concorrentes diretas na Ásia, não são produtos que estão no escopo da JV na América Latina.
Eu acredito que top management ficou bem informado, mas outros níveis não. Até porque em alguns países como Equador e Brasil, foi muito mais
business as usual àaàge teàga houàu à
parceiro, mas como é esse parceiro, que mudanças trouxe, que benefícios trouxe não ficou muito claro, pelo menos na área de consumo massivo, na área de milk sourcing é outra estória, outro tipo de parceria e know-how. As pessoas não sabiam onde estava o ganho. Eu acredito que na etapa inicial de formação não foi feito um trabalho forte de conscientização do ganho do porquê da JV e se foi feito não se perpetuou, se perdeu, nos níveis mais baixos, não para o top management. Agora quanto aos objetivos, metas anuais definidas para a JV, este sim é bem claro para os membros, sempre teve muita clareza e concordância entre as partes, e sempre objetivos
bem desafiadores, sempre comunicado a todos os membros e a todos os níveis da organização, as pessoas entendem seus objetivos sim.
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APRENDER DOS PARCEIROS
(Aprendizado colaborativo, a serviço dos objetivos comuns da JVI)
Colocando duas empresas juntas, você se terá um aprendizado de como os processos vão sair da melhor maneira possível.
A colaboração está totalmente caracterizada na JV através da troca de conhecimento e aprendizagem. Por exemplo, visitas são feitas regularmente de pessoas do parceiro F à asà f i asà daà JVà essalta doà essas fábricas pertencem originalmente aoà pa ei oà N ,à daà es aà fo a,à pessoas da JV visitam as fábricas da pa ei oà F à aà No aà )el dia.à E isteà uma grande colaboração entre os grupos também, não só visitas, mas reuniões que são feitas para troca de informação uma vez que existem projetos que tem que ser desenvolvidos em conjunto, e isso acontece bastante. No caso de inovação de produtos, a JV identifica quem é o recurso que irá contribuir
A colaboração favorece a aprendizagem, quando existem interesses dos dois partners para que algo aconteça dentro da JV. Então, por exemplo, se a JV têm o interesse de entrar em uma nova geografia, num país ou um mercado ou num segmento onde os dois ganham com isso, então está formado o ambiente para colaborar.
Sem dúvida nenhuma o processo de aprendizagem atua no sentido de contribuir para atingir os objetivos comuns da JVI, porque toda organização se ela fica estática quanto ao desenvolvimento do conhecimento, evolução e atualização, ela vai ter muita dificuldade para competir no mercado, então a JV precisa ser nutrida pelos partners. Ela desenvolve um aprendizado interno dentro dela mesma obviamente, os gestores da JV são responsáveis para assegurar que a
Acho que a cooperação vai depender muito do nível. É muito difícil para um nível mais baixo da organização entender que esta cooperação traria algum resultado positivo, que vá agregar. No board há a intenção de cooperar 100% mas quando vai abaixando tende a ter um olhar mais competitivo que cooperativo. Então eu acho que é um desafio muito grande ter aprendizado e ter cooperação, sobretudo quando está próxima a esse ambiente competitivo.
O assunto cooperar e compartilhar, para mim que sou da área comercial e estratégica tem muito mais receio, mas entenderia que se o assunto é mais
milk sourcing, acreditaria que há muito
mais cooperação, No contexto brasileiro, quando se trata de um assunto 100% brasileiro, a cooperação ueà e e oàdoàpa ei oà N à à %à oà tem nenhuma fricção de cooperação; já teve, por exemplo, o caso de liberação
com a aquele projeto, se é o pessoal de RDà dosà pa ei osà N à ouà doà F .à “eà organiza conference calls com eles, e aí a colaboração é total. Às vezes, a solicitação de ajuda ou informação parte da JV e às vezes parte dos parceiros que informam à JV, como por exemplo, sobre um novo fornecedor identificado com custos melhores.
Aprender é um processo natural e contribui para atingir os resultados da JV, o aprendizado interno ou através de fonte externa é muito importante, muito necessário para que a JV cumpra com seus objetivos.
JV tenha o conhecimento e o aprendizado necessário para se manter competitiva, mas muito da fonte desse conhecimento vem dos partners, e daí vem o aprendizado de fora para dentro, ao mesmo tempo que a própria JV faz sua curva de aprendizagem ao longo do tempo na medida que ela está em operação.
Na JV não foi estabelecido um processo ou mecanismo de como a JV deveria aprender com os parceiros, isso não foi definido no início. Então, o aprendizado dentro da JV depende mais da JV solicitar a informação do que os partners entregarem a informação com interesses de desenvolver certas capacidades na JV. Então, se o management da JV não pedir nada, não vem nada, a entrega da informação é por solicitação e mesmo quando solicitada o partner avalia se deve ou não entregar essa informação à JV. Já houveram casos que foi negada, pelo medo que a informação passe para o outro lado. O elemento central no processo de aprendizagem é o leadership team da JV, quer dizer este time que têm que se mover para gerar aprendizado tanto interno quanto dos parceiros.
de um sistema para gestão da inovação doàpa ei oà N àpa aàusoà aàJV,àsóà ueà no caso de Brasil não tem um equilíbrio perfeito de participação e colaboração dos dois parceiros é muito mais puxado po à N àpo à F ,àpo àissoàte deàaàha e à muita colaboração.
Acho que agora está sendo um pouco aisàesseàte aàde:à aàe p esaà F àfazà de certo jeito em outro país e traz esse know-how para cá para tentar i ple e ta à aà JVà B asil ,à ago aà est à começando a ver muito mais de perto isso.à Oà pa ei oà N ,à o oà este eà sempre presente era um processo meio
on going, você não observa onde
estava o aprendizado propriamente. ágo aà ueàaàPa ei oà F à epo taàoàP&Là no resultado, e impacta significativamente, pois 100% do P&L consta no livro deles, então eles estão trazendo muito aprendizado agora, como falei nos últimos quatro meses com muito mais intensidade.
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APRENDER SOBRE OS PARCEIROS
(Aprendizado competitivo a serviço dos interesses estratégicos e individuais dos parceiros)
Influência da natureza competitiva na dinâmica de aprendizagem na JV
Acredito que exista sim uma preocupação que com a formação da aliança haja uma transferência de conhecimento, e no caso dessa aliança especificamente, como os parceiros competem não dentro escopo da aliança, mas em outros mercados, então esta preocupação permeia a vida desta JV.
Sem dúvida existe uma forma de aprendizagem que é de natureza competitiva, por exemplo, o parceiro N ,àte à etodologiasàpa aàide tifi a à a preferência do consumidor, que tipo de testes que são realizados, quais metodologias, processos esses, desenvolvidos pela própria Empresa N ,à oà ue à dize à ueà oà out oà parceiro não tenha algo parecido. Outro exemplo foi o processo de i o aç oà doà pa ei oà N ,à foià u aà grande discussão, até o momento em que se tomou a decisão de adotar esse siste aà doà pa ei oà N à eà ue à te iaà visibilidade sobre ele, porque isso poderia de certa forma ser exportado, oà peloà ladoà daà pa ei oà F à ueà fazà parte da aliança, mas a parte da E p esaà F à aàãsiaà ueà à o o e teà
Eu entendo que a relação de competição que eles (os partners) têm na Ásia, que é muito forte, muito agressiva e limita o processo de aprendizado da JV, porque cada um dos
partners sejaà oà pa ei oà N à sejaà oà
pa ei oà F ,à li itaà aà e t egaà deà informação à JV porque a JV pode ser uma veículo de fuga de conhecimento de uma organização para a outra. Então a JV tem lidado como muita dificuldade neste processo.
Os partners sempre tiveram muito medo da fuga de conhecimento proprietário de um lado para outro através da JV, mas o que vejo por parte dos gestores e dos colaboradores é um comportamento ético muito forte. Eu nunca vi, nunca soube de nenhuma entrega de informação de um lado para o outro. Acho que neste aspecto a JV desenvolveu um sentido ético muito forte e um sentido de respeito ao conhecimento dos partners. Como diretor na JV atuo como guardião para que essa fuga de informação não aconteça. Um exemplo é que quando pedimos acesso aos intranet-sites dos
Claro que existe esta preocupação. Existem vários exemplos frescos que foram conhecimentos proprietários do pa ei oà F ,à oà fo teà delesà à ingredientes, assistem muito os fornecedores para esse desenvolvimento de fórmulas, então uitoà doà jeitoà ueà aà e p esaà F à desenvolve uma fórmula, que não é o jeitoà ueàoàR&Dàdaàe p esaà N àoàfaz, foi passado sim, para nos ajudar com o desenvolvimento do produto e depois esse produto teve que ser aprovado pelas partes. Mas quando, por exemplo, estamos falando de compartilhar a estratégia da marca, eu sinto que se compartilha, mas com muita preocupação. Tanto que tem a assinatura de termos de confidencialidade. O que é mais interessante ainda é que a preocupação das pessoas que trabalham na JV às vezes é maior que a preocupação dos parceiros, a preocupação dos membros da JV, vai muito além do que a JV pede. Muitas vezes eu pedia aprovação do CEO para enviar minhas apresentações, permissões por escrito. A preocupação
daàE p esaà N à a ueleà o ti e te.àáà preocupação não e só com a metodologia ser copiada, mas com os dados, que podem ser utilizados para benchmarking no mercado, como por exemplo, em Compras, o custo do produto, que formulação, que processo. O fato dos parceiros desta JV serem concorrentes diretos em várias partes do mundo trouxe uma dinâmica bem específica para esta JV.
No caso de uma JV, nenhuma empresa (parceiro) está morta, as duas estão ali, e aquela estória de cachorro de dois donos morre de fome, acontece asta te.à Noà asoà dasà e p esasà F à eà N à elasà fo a a à aà alia ça,à asà continuam com seus negócios (business
as usual), então por mais que as
pessoas que estão na aliança, continuam super engajadas com a JV formada, a gente tem board na JV e, as pessoas do board, não trabalham 100% para a JV, trabalham muito mais para um parceiro ou para o outro. Então sempre tem este conflito, por mais que se queira ajudar a aliança, o objetivo de algumas pessoas (no board) está mais relacionado ao parceiro que a JV, então ai que vai residir o problema, porque nem sempre o que é melhor para a JV é necessariamente o melhor para os
parceiros.
Houve muita discussão com relação a isso, mas eu me comprometi que nós faríamos todo um processo de governança da informação, as pessoas com esse acesso teriam que assinar um termo de confidencialidade, e finalmente os partners consentiram então em liberar o acesso para que as pessoas que precisam deste acesso para o bom exercício de suas funções tivessem o acesso, e ao mesmo tempo cuidando para que não tivesse fuga de informação.
Esse interesse de um buscar conhecimento do outro lado não foi identificado, não como objetivo individual do parceiro. Inicialmente, no entendimento na formação da JV era que os dois aportariam conhecimento seja na parte de manufatura como na parte comercial de modo que a JV pudesse cumprir com os objetivos estabelecidos. Isso foi parcialmente atingido. Um dos partners claramente limitou a entrega de informação para a JV.
Pensando em aprendizado, eu acho que nenhum dos dois partners formou
está nos membros da JV, porque se sabe que essa informação vai para um território delicado.
Há sim preocupação com proteção do conhecimento estratégico e por isso assinam termos de confidencialidade mas nunca vi a nenhuma intenção de apropriar-se do conhecimento como estratégia de um dos parceiros. É que são tão diferentes; um pensa em
equivalent liquid metric tons, litros de
leite de vaca, como eu transformo isso no mundo; é um pensamento totalmente diferente de gerar valor. Têm algumas delicadezas em algumas marcas que se parecem, que são concorrentes, mas eu não vi essa intenção até agora.
parceiros individualmente.
Então, retomando o exemplo do p o essoàdeài o aç oàdaàe p esaà N ,à que foi adotado pela JV. Talvez se ninguém tivesse medo que a empresa F àpode iaà epassa àesseàsiste aàpa aà seus mercados e um dia competir com aà e p esaà N ,à oà p i eiro momento já estaria abrindo o sistema. A JV, para a essa àoà“áPàdoàpa ei oà N àde o ouà mais de ano, esse timing foi muito impactado por ser uma JV.
a JV porque quer aprender como o outro faz e, portanto deixa eu encontrar um mecanismo de acessar informação proprietária do outro e trazer para o meu lado, esse não é um objetivo demonstrado pelos parceiros. Nesse sentido tanto os partners foram muito respeitosos da propriedade intelectual de cada um deles como também a equipe da JV sempre muito respeitosa do que é conhecimento de um lado ou de outro lado.
CAPACIDADE RELACIONAL NA JV Respondente # 1
Gerente de Inovação
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COORDENAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES Gestão de Conflitos e Tensões
O nível de tensão é bastante grande. Foi definido que nos mercados principais e na coordenação geral da JV tinha que ter executivos de ambos os parceiros, estas são obviamente posições muito altas na organização, o que gera um certo nível de tensão não só numa JV como em qualquer empresa. É um jogo de poder.
Têm um jogo de poder, que é poder mesmo e têm um outro jogo de poder ueà à oà pode à igualà i fo aç o ,à nessas duas esferas têm uma competitividade, uma é mais a disputa
O nível de tensão é alto e ocorre em muitos aspectos da organização. Primeiro, quanto ao tipo de atividade que a JV pode ou não atuar, tanto que há um pré-acordo definindo a geografia e com quais produtos e marcas a JV pode atuar. Nós vivemos conflitos muitas vezes onde o entendimento que havia invasão de território acontecia. Muitos conflitos na parte comercial, na parte industrial, por exemplo, na parte de entendimentos diferentes de cada
partner sobre investimentos. Isso exige
do leadership team da JV uma habilidade grande para poder trabalhar
Não vejo evidências que forças competitivas entre os parceiros geram tensões gigantes. Tensões são geradas por outras coisas, não por serem competitivas. Eu acho que tensões geram por agendas diferentes. O parceiro F à ue à es e à aceleradamente, dentro do legal, e o pa ei oà N à t à out oà it o,à p e isaà de mais solidez, vamos fazer bem. Então eu acho essas agendas geram tensões, são pensamentos tão diferentes, culturas, isso é o que tenciona mais.
por carreira e a outra é relacionada com quem têm mais informação, porque o que você irá depois fazer com ela, então se observa uma busca pela