A primeira década do século XXI foi marcada por uma acentuada proliferação de “universidades corporativas”. As aspas são bem colocadas no sentido de que muitas destas não são, de fato, sistemas estruturados de educação corporativa. Não estão foram estabelecidas a partir de projetos segundo os princípios e premissas que regem o modelo e não apresentam os componentes básicos de uma universidade corporativa.
Contudo, nem sempre as falhas nos modelos de universidades corporativas estão associadas a “erros de projeto” ou má concepção. Existem barreiras que precisam ser ultrapassadas para que o ideal de uma universidade corporativa se torne realidade numa organização.
Um dos obstáculos mais críticos que se pode encontrar ao estabelecimento de uma universidade corporativa é a falta de adesão da liderança ao projeto. A proposta
de implantação e manutenção de uma universidade corporativa deve ser almejada pela alta cúpula da organização. Meister (1999) afirma que para medir o nível de urgência na implantação de um modelo mais eficiente e eficaz de educação, basta verificar quando a maioria dos gerentes de nível sênior da empresa está convencida de que oferecer uma educação corporativa no estado atual é totalmente inaceitável, antieconômico e levará a empresa a perder mercado para os concorrentes.
O papel da liderança é, portanto, fundamental para a existência e sobrevivência de um sistema de educação corporativa e tal papel vai além do patrocínio e facilitação do projeto. Segundo Eboli (2005), os líderes do alto escalão da organização devem ser envolvidos também como aprendizes e acadêmicos. Isso significa dizer os líderes deverão frequentar as salas de aula, sejam elas reais ou virtuais, desempenhando os dois papéis: o de aluno e o de professor. Pela famosa universidade corporativa da General Eletric, a Crottonville, passa regularmente toda a liderança da empresa, do primeiro nível gerencial ao CEO (Chief Executive Officer). É parte do plano de carreira da organização o aprendizado de mão dupla, aprender e ensinar, sendo este um dos requisitos para a progressão funcional na empresa.
Eboli (2004) defende que os executivos de uma organização precisam desempenhar sete papéis para que atuem como liderança educadora e construam uma organização de aprendizagem. Os líderes devem ser visionários, apontando a direção do sistema de educação corporativa; patrocinadores, promovendo o encorajamento nos colaboradores; controladores, participando ativamente no controle do desenvolvimento de competências; especialistas, idealizando e desenvolvendo novos programas educacionais; professores, ensinando nos programas educacionais; aprendizes, mostrando também sua vontade de aprender, frequentando cursos; e comunicadores, divulgando e promovendo interna e externamente o sistema de educação corporativa.
Contudo não é somente a falta de engajamento por parte da alta cúpula que compromete uma proposta de universidade corporativa. Há outras barreiras que se não observadas e gerenciadas podem levar ao insucesso do modelo.
O engajamento com o sistema de educação corporativa deve se dar em todos os níveis e partes da organização. A compreensão de sua importância e a internalização dos benefícios associados deve estar presente não apenas na mente dos líderes, mas, tão importante quanto, na dos liderados. Como apresentado anteriormente, uma universidade corporativa atua diretamente no desenvolvimento
das competências humanas, que estão no nível das pessoas. É através do desenvolvimento dessas competências que se atingirá as competências empresariais e organizacionais que são aquelas que asseguram vantagem competitiva sustentável à organização. Para isso, as empresas devem não apenas lançar mão, como dito, de suas lideranças, mas ir além.
Meister (1999) afirma que a comunicação efetiva do valor de uma universidade corporativa exige o envolvimento de centenas – talvez milhares – de funcionários, que sabem exatamente o que está por trás dessa decisão. A universidade corporativa precisa, portanto, construir uma estratégia de comunicação efetiva. Mais do que promover os cursos e programas, é necessário assegurar a internalização pelos funcionários quanto ao papel da educação corporativa em seu processo de desenvolvimento humano. É necessário que a ênfase na aprendizagem seja percebida como um valor da organização.
A incapacidade da organização de desenvolver um elo entre a universidade corporativa e as suas metas empresariais, assim como a existência de um plano empresarial inadequado são obstáculos que precisarão ser transpostos, caso contrário não se sustentará na organização um modelo de educação corporativa.
As experiências das empresas com seus sistemas de educação corporativa estão em diferentes estágios. Há muitos avanços, contudo ainda há espaços a serem preenchidos se observados os pressupostos conceituais de uma universidade corporativa à luz da realidade
Nesse sentido, Eboli (2012) apresenta a necessidade de ações educacionais mais direcionadas para o desenvolvimento de competências para inovação, empreendedorismo e sustentabilidade. Destaca ainda o espaço para maior integração entre as práticas de educação corporativa e os processos de gestão de pessoas, além da adoção mais abrangente de práticas de educação a distância e maior envolvimento e engajamento dos líderes.
Há que se ter atenção, ainda, quanto a um dos principais sinais de deficiência da aplicação do modelo que apontam para os frágeis mecanismos de avaliação dos resultados obtidos (CASTRO e EBOLI, 2013). Num cenário onde diversas variáveis evoluem se torna um desafio detectar o efeito de uma variável isolada.
A deficiência dos mecanismos de avaliação de resultados dos sistemas de educação corporativa é apontada como um aspecto presente nas universidades corporativas brasileiras de acordo com a Pesquisa Nacional sobre Práticas e
Resultados da Educação Corporativa (2012) conduzida pela Fundação Instituto de Administração (FIA) da Universidade de São Paulo (USP). Tal deficiência deve ser tratada com atenção pelas organizações considerando que, ao longo dos últimos anos, investimentos significativos têm sido realizados em programas de educação corporativa por parte das organizações, contudo, muitas vezes, não se observam resultados concretos para tais investimentos, pelo contrário, o que se observa são ineficácia e altos graus de insatisfação (TUMELERO, et al. 2012).
Outro aspecto que merece atenção na implantação de universidades corporativas, apontam Castro e Eboli (2013), é o direcionamento adequado das soluções de aprendizagem oferecidas. Citando os resultados da Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados da Educação Corporativa (FIA-USP, 2012) os autores destacam que, a despeito da preconização de que as soluções de aprendizagem devem ser direcionadas exclusivamente aos indivíduos cujo conhecimento é requerido, percebe-se na prática das organizações brasileiras grande liberalidade nesse ponto, em contraponto ao observado nas empresas multinacionais. Tal comportamento torna “improdutivo” o investimento em educação corporativa realizado.