Joint ventures nas quais a capacidade relacional é bem desenvolvida são capazes de
gerenciar conflitos e minimizar os efeitos das zonas de tensões, consideradas como dilemas
naturais em formas organizacionais do tipo joint ventures, por envolverem delicados
equilíbrios competir e cooperar (KOOT, 1988). Nas relações entre esses dois construtos as
variáveis de maior impacto são: do lado dos parceiros, a intensidade da natureza competitiva e
diferentes agendas estratégicas em função das áreas de atuação e, as diferenças devido à
complexidade e gigantismo entre eles, enquanto do lado da joint venture se destaca a eficácia
do modelo de governança adotado (gestão de conflitos, fluxos de comunicação, definição de
metas e objetivos) além da flexibilidade para os ajustes necessários devido às mudanças no
contexto da JV ou de seus parceiros.
Dentre os processos associados ao conhecimento, no contexto da capacidade
relacional está o aprendizado sobre a gestão da aliança (INKEPEN; TSANG, 2007). Joint
ventures formadas por parceiros com experiências anteriores e com estruturas específicas para
a gestão da aliança tendem a ter maior sucesso para desenvolver capacidade relacional
(SCHILKE E GOERZEN, 2010).
4.5.1. Análise de Caso A
Há vários exemplos reportando situações de tensões e conflitos envolvendo a
transferência e uso de conhecimento entre os parceiros e a JV estudada neste caso “A”.
Observa-se que a habilidade da JV em mediar tais conflitos, através da rotina
denominada Coordenação entre Organizações segundo Schilke e Goerzen, (2010), foi
fundamental para seu sucesso nos doze anos de existência da JV. Um exemplo de destaque
por ser mencionado por todos os entrevistados, se refere a autorização para o acesso da JV ao
sistema de gestão de inovação do parceiro “N”. Este exemplo descrito a seguir, na fala do
entrevistado, caracteriza a importância da existência de capacidade relacional em um caso
envolvendo acesso ao conhecimento proprietário do parceiro em prol dos objetivos da JV.
“Um exemplo é que quando pedimos acesso aos intranet-sites dos parceiros houve muita discussão com relação a isso, mas com um processo de governança da informação os partners consentiram em liberar o aceso para as pessoas que precisam dele para o bom exercício de suas funções. Como diretor na JV, atuo como guardião para que essa fuga de informação não aconteça” (Diretor de Operações – Caso A). “Retomando o exemplo do processo de inovação que foi adotado pela JV, talvez se ninguém tivesse medo que o parceiro “F” pudesse se apropriar e repassar o modelo aos seus mercados e um dia vir a competir com a empresa “N”, teria sido mais rápido a liberação do sistema para a JV” (Gerente de Inovação – Caso A).
Apesar da baixa natureza competitiva entre os parceiros, praticamente nula no
mercado brasileiro, e do comportamento ético dos membros da JV, os entrevistados reportam
um nível de tensão elevado e contínuo na JV. Parte justificada pela preocupação com a
transferência do conhecimento proprietário entre eles, e parte associada às relações comerciais
do tipo cliente-fornecedor desenvolvida entre os parceiros e a JV, envolvendo relações de
poder.
O impacto das relações de poder no processo de aprendizagem da JV foi relatado
através de duas perspectivas. Primeiro o aspecto negativo deste elemento gerando tensões e
afetando a confiança dos parceiros e dos membros da JV (KOGUT, 1988).
“Nos primórdios da JV, houve a tentativa frustrada de ignorar os conhecimentos e culturas trazidos pelos parceiros, na tentativa de fazer a JV ter sua própria cultura. A lição aprendida desta experiência foi que o caminho do sucesso consiste em absorver o melhor de cada parceiro e construir os processos e culturas da JV a partir deste princípio” (Gerente de Inovação – Caso A).
“O nível de tensão é alto e ocorre em muitos aspectos da organização, como por exemplo, quanto ao tipo de atividade que a JV pode ou não atuar na parte de entendimentos diferentes de cada partner sobre investimentos, mas uma das coisas que gerou muito conflito no caso JV no Brasil, foi que ao mesmo tempo em que são partners, sócios, eles são clientes da JV. Quando alguns desses clientes não se sentiam atendidos por alguma razão eles reclamavam, mas não como figura de cliente, eles se colocavam na posição de donos para exigir que aquilo fosse atendido. Isso exige do time da JV uma habilidade grande para poder trabalhar com as diferentes perspectivas e diferentes interpretações dos partners. Mas, ao longo desse exercício até que se chegue a um ponto comum há muitas discussões, muitos conflitos, muitos desgastes, às vezes” (Diretor de Operações – Caso A).
No mesmo sentido, analisando o impacto das estruturas dominantes no aprendizado
e, baseado na rotina denominada Transformação de Alianças (Schilke e Goerzen, 2010), o
desafio atual para os membros da aliança está associado com a formação da nova JV após a
restruturação ocorrida em meados de 2014. A influência das relações de poder no aprendizado
da JV sob a ótica dinâmica dos processos evolucionários descrito por Yan e Zeng (1999) pôde
ser identificada nesta JV pela alteração de papéis entre os parceiros a partir do momento que o
parceiro “F” passa a ter estrutura societária dominante (51%). Neste momento, ele passa a
atuar com maior intensidade, definindo estratégias e objetivos, e compartilhando seus
processos com a JV, enquanto o parceiro “N” começa a se afastar, limitando-se a aspectos
operacionais, ou seja, há uma inversão de papéis e comportamentos entre “F” e “N”.
“É impressionante a transformação que estamos vivendo, é como uma nova companhia. Agora a gente está sentindo o parceiro “F” muito mais participativo, entrando nos processos, nos sistemas, trocando os KPIs e redefinindo as estratégias, enquanto o parceiro “N” ficando mais com a role de guardião das marcas” (Gerente de Marketing – Caso A).
A seguir, são apresentadas as proposições tentativas para a relação entre
Aprendizagem Interorganizacional e Capacidade Relacional:
pA_AI&CR-1: Ter capacidade relacional desenvolvida em JVIs com altos níveis de tensões e
conflitos impacta positivamente o aprendizado dos parceiros (colaborativo).
pA_AI&CR-2: A transferência de conhecimento efetiva do parceiro majoritário contribui
positivamente para a reestruturação de JVIs envolvendo estruturas dominantes
4.5.2. Análise de Caso B
Conforme apresentado na seção 4.2.2, esta JV é considerada um importante veículo
de transferência de conhecimento e aprendizagem sinérgica entre seus parceiros (KOGUT;
ZANDER, 1992). A intensa troca de conhecimento reportada, envolvendo inclusive
transferência de know-how proprietário do parceiro “G” (Park; Russo,1996), não reflete em
uma JV com nível de tensão elevado, ao contrário, a JV é considerada uma aliança com
poucas situações de conflitos. Esta aparente tranquilidade é justificada com base nos fatores
externos já relatados da baixa natureza competitiva, diferentes agendas estratégicas, diferentes
dimensões e complexidade entre os parceiros (MAKINO et al.,2000). O desenvolvimento da
capacidade relacional está presente através do modelo de governança implementado com
estruturas e responsabilidades claramente definidas nos diferentes níveis organizacionais da
JV (global, regional e local), favorecendo os fluxos de comunicação internos e por
consequência uma efetiva transferência de conhecimento colaborativo (DUSSAUGE et al.,
2000).
Outro comportamento presente nesta JV diz respeito ao uso da mesma por ambos os
parceiros para promover o desenvolvimento e formação profissional de seus executivos. Joint
ventures são um laboratório para o aprendizado (Inkepen; Dinur, 1998) por criarem
mecanismos que contribuem para combinar habilidades e conhecimentos específicos, e assim
são capazes de criar poderosas oportunidades de aprendizagem para as firmas (KARTHIK,
2002). No caso “A” estudado, executivos das empresas parceiras são transferidos para a JV,
por um período de tempo determinado, com um claro objetivo de aportar ou absorver
conhecimento para (ou) da JV, retornando a seu empregado de origem (a empresa parceira).
Enquanto esta prática per se sinaliza potenciais zonas de conflito isto não é confirmado na
prática, novamente a justificativa reside na transparência, ou seja, na ausência de agendas
ocultas no contexto desta JV.
“Esta JV pode ser um pouco sui generis, quando comparada a outras. Os parceiros têm culturas muito similares, tem objetivos muito claros, não são concorrentes, então tudo isto te facilita o território da JV, há uma abertura dos dois parceiros para fazer as coisas funcionarem sem segundas agendas” (Business Country Manager – Caso B).
“Além dos partners não terem esta vertente competitiva, muitas das áreas, mesmo quando se pensa em pesquisa e desenvolvimento, foram trabalhadas de uma maneira bem clara. O que cada parte traz para o grupo (JV) e o que cada parte leva” (Business Country Manager – Caso B).
“Quando você pensa em termos de pesquisa e desenvolvimento, das patentes conseguidas no âmbito da JV, parte delas pode ser utilizada por “G”, parte por “N”. Existe um protocolo específico para conhecimento compartilhado ou para o uso do conhecimento que é propriedade intelectual de cada um dos lados. Isto está muito bem definido ou no agreement, ou à medida que estas situações foram surgindo” (Business Country Manager – Caso B).
“O que acontece é que se mandam pessoas jovens para a JV, para passar um tempo e depois voltam para a matriz. Este processo visa a formação de pessoas (enterprenourship), e não a captura de conhecimento, pois os parceiros são tão robustos e complexos, tem muitos mais ciclos de aprendizado, enquanto a JV é tão jovem e imatura comparada aos parceiros” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
“Os últimos dois CEOs da empresa “G” passaram como CEOs da JV, então digamos que isto fez parte da formação e da exposição deles ao mercado internacional, porque é uma área importante para “G” poder conseguir expandir suas atuações” (Business Country Manager – Caso B).