Para operacionalizar este construto neste estudo, conforme seção 2.2
–
Aprendizagem Interorganizacional nas JVIs, foi adotada a abordagem de Inkepen e Tsang
(2007) através de duas categorias: (a) aprendizado do parceiro da aliança, entendido como
neste estudo como aprendizado colaborativo – quando o aprendizado acontece no nível da
joint venture, os parceiros e a JV se envolvem em um processo conjunto de aprendizado e
sinergias, com o objetivo de desenvolver conhecimentos específicos, novas rotinas, regras e
processos que beneficiem ambos os parceiros e maximize o valor e a duração da JV e, (b)
aprendizado sobre os parceiros da aliança, entendido neste estudo como aprendizado
competitivo - quando as empresas parceiras, através da JV se envolvem em um processo de
absorção dos conhecimentos e habilidades do outro parceiro para benefício próprio.
4.2.1. Análise de Caso A
Os entrevistados entendem e validam o conceito que a cooperação entre os parceiros
favorece o processo de aprendizagem da JV contribuindo positivamente com os resultados da
JV (DUSSAUGE et al., 2000).
“Aprender é um processo natural e contribui para atingir os resultados da JV. O aprendizado interno ou através de fonte externa é muito importante, muito necessário para que a JV cumpra com seus objetivos” (Diretor de Operações – Caso A).
“A colaboração está totalmente caracterizada na JV através da troca de conhecimento e aprendizagem com os parceiros” (Gerente de Inovação – Caso A).
Não existe um processo ou mecanismo estabelecido de como aprender com os
parceiros. A transferência do conhecimento é mais evidente quando há solicitação explícita da
JV para os parceiros, embora tenham sido relatados também casos onde o conhecimento flui
de forma genuína dos parceiros para a JV com o intuito de contribuir com os objetivos
comuns da JV (Inkepen; Curall, 2004). Os entrevistados reportam que na dinâmica desta JV, a
transferência do conhecimento é mais evidenciada por parte de um dos parceiros (“N”) que do
outro (“F”). Acredita-se que este comportamento esteja associado à proximidade com o
parceiro “N”, uma vez que a JV além de compartilhar com este parceiro os mesmos
escritórios faz maior uso de shared-services com diversas áreas deste parceiro. Powell et al.
(1996) destacam que determinados comportamentos dos parceiros podem gerar certa confusão
sobre quem está realmente disposto a aliar-se ou não.
“Na JV não foi estabelecido um processo ou mecanismo de como a JV deveria aprender com os parceiros. Existe uma dinâmica de aprendizagem na JV que é muito evidente em relação a um dos partners que fornece informações, treina o pessoal, acompanha os processos e resultados, mas o outro partner é muito neutro, só agrega conhecimento quando é solicitado” (Diretor de Operações – Caso A).
“Então o aprendizado dentro da JV depende mais da JV solicitar a informação do que os partners entregarem a informação com interesses de desenvolver certas capacidades na JV. Às vezes, parte do parceiro, que informam a JV como, por exemplo, sobre um novo fornecedor identificado com custos melhores” (Gerente de Inovação – Caso A).
“Existe uma grande colaboração entre os grupos, não só visitas e reuniões, mas quando há projetos de inovação, por exemplo, identifica-se do R&D de qual parceiro será o recurso que irá contribuir com o projeto, e a colaboração a partir daí é total” (Gerente de Inovação – Caso A).
Quanto à influência da natureza competitiva entre os parceiros na dinâmica de
aprendizagem da JV, há um consenso que embora a competitividade entre os parceiros no
escopo geográfico da JV seja quase nula, o fato dos mesmos serem fortes concorrentes na
Ásia, gera uma preocupação que permeia a vida da JV (HENNART et al., 1999). A percepção
que a JV possa funcionar como um veículo de fuga de conhecimento de uma organização para
a outra, limita a entrega da informação de ambos os lados. Além dos mecanismos
mencionados para minimizar esta fuga de conhecimento, como termos de confidencialidade
assinados pelos membros da JV, aprovações concedidas mediante solicitações justificadas ad
hoc e devidamente documentadas, os respondentes reportam um comportamento ético muito
forte dos membros e dos parceiros desta JV, e que esta preocupação com a gestão do
conhecimento muitas vezes é maior dentro da JV que nos próprios parceiros. Segundo Bleeke
e Ernst (1995), aliança entre concorrentes pode levar à perda de conhecimento proprietário
crítico e a uma maior dependência de um parceiro ao outro. Contudo, nesta JV não são
evidenciados comportamentos oportunistas dos parceiros associados à captura do
conhecimento para objetivos específicos ou benefício próprio, o que é justificado pelos
entrevistados com base nas diferentes naturezas das agendas estratégicas dos parceiros tanto
em termos locais quanto globais. Para Parkhe (1993), a forma de colaboração irá variar de
acordo com os tipos específicos de conhecimentos e recursos a serem trocados e com o
tamanho e posição de cada parte na cadeia de valor.
“Esse interesse de buscar conhecimento do outro lado não foi identificado, não como objetivo individual do parceiro. Na formação da JV, o entendimento era que os dois aportariam conhecimento seja na parte de manufatura como na parte comercial de modo que a JV pudesse cumprir com os objetivos estabelecidos” (Diretor de Operações – Caso A).
“Os partners sempre tiveram muito medo da fuga de conhecimento proprietário de um lado para outro através da JV, mas o que vejo por parte dos gestores e dos membros da JV é um comportamento ético muito forte” (Diretor de Operações – Caso A).
“Não vejo evidências que forças competitivas entre os parceiros geram tensões gigantes. Tensões são geradas por outras coisas, não por serem concorrentes” (Gerente de Marketing – Caso A).
Das percepções descritas nascem as seguintes proposições para o estudo de caso A:
pA_AI-1: Quanto menor a natureza competitiva entre os parceiros, mais efetivo será o
aprendizado do parceiro (colaborativo) para os resultados da JVI.
pA_AI-2: Quanto menor a natureza competitiva entre os parceiros, menor as preocupações
com o aprendizado sobre o parceiro (competitivo) transferido pela JVI.
pA_AI-3: A influência do parceiro na transferência de conhecimento para a JV será maior
quanto maior a intensidade dos serviços e estruturas compartilhados entre eles.
4.2.2. Análise de Caso B
Os entrevistados consideram que esta JV atua como um forte veículo de transferência
de conhecimentos e aprendizagem sinérgica entre os parceiros e destes com a JV (KOGUT;
ZANDER, 1992).
“Minha percepção é que se trata de um JV bem equilibrada entre resultados e aprendizagem. Obviamente que a JV visa colher os melhores resultados, mas ainda que esses resultados sejam importantes, a meu ver tem uma troca de conhecimento bastante grande. No meu ponto de vista, não é o lucro pelo lucro, tem também a parte de aprendizado” (Gerente de Vendas 1 – Caso B).
O conhecimento transferido dos parceiros para a JV, denominado neste estudo de
aprendizado cooperativo (Inkepen; Tsang, 2007; Fang; Zou, 2010), é fundamental para a
aliança alcançar seus objetivos. Entre os vários exemplos mencionados que suportam esta
percepção, destaca-se o conhecimento transferido pelo parceiro “G” nas áreas de tecnologia
do produto e no modelo de negócio adotado, em particular as atividades de marketing
voltadas para desenvolver o hábito de consumo de cereais matinais no café da manhã dos
brasileiros e assim crescer a categoria. Enquanto da parte de “N”, além de contribuir com a
infraestrutura (shared-services), este parceiro traz para a JV o conhecimento na área de
Operações (fábricas, compras, vendas e distribuição) nos países onde a JV se instalou.
“O parceiro G entrando com a expertise de marketing e de produto, desenvolvimento de produtos cereais matinais, a “N” com a parte de marcas fortes e distribuição, força de vendas, então por isso que as duas se uniram numa troca de conhecimentos, além da parte de fato financeira” (Gerente de Vendas 1 – Caso B).
“O parceiro “G” tem um modelo de negócios, um modelo de fazer marketing para a categoria de cereais matinais muito bem estabelecido e construído através de um longo período de tempo no mercado norte americano, com grandes pilares, como mídia, degustações, brindes, que é uma característica desta categoria. Isso em outras categorias é uma atividade muito mais pontual, muito mais tática, para o caso de cereais é uma atividade estratégica. Esse é um modelo trazido pelo parceiro “G”, mas que tem visibilidade grande em outras unidades de “N” e as empresas ganham bastante com este aprendizado” (Gerente de Vendas 1 – Caso B).
Um dos fatores mais preocupantes neste tipo de JV refere-se ao conhecimento
proprietário transferido de um parceiro ao outro através da JV (Bleeke; Ernst, 1995). Nesta JV
a baixa natureza competitiva entre os parceiros (Park e Russo, 1996), os mecanismos de
regulamentação implantados para gestão de eventual transferência do conhecimento
proprietário e a diferenças entre a dimensão dos parceiros e destes com a JV, reduzem ou
praticamente eliminam, o impacto negativo da natureza competitiva no aprendizado da JV.
Segundo Powell et al. (1996), a decisão de combinar recursos com outra organização depende
do resultado da análise entre risco e retorno, sendo de conhecimento que a dependência de
parceiros externos envolve riscos.
“Se eu pensar nos parceiros, tem obviamente ganhos para eles através da JV. A operação da empresa “G” no Brasil sempre foi uma operação pequena. Na medida em que “G” forma uma JV com “N”, ela ganha um conhecimento muito grande do mercado brasileiro, da distribuição, das diferentes características regionais. Até porque se eu te disse que o modelo de “G” é um modelo muito claro, ele foi construído pensando no mercado americano” (Gerente de Vendas 1 – Caso B). “Do lado do parceiro “N” há também um ganho, pois ele passa a ter acesso a um especialista em extrusão, em tecnologias diferentes, isto você vê praticamente em todas as fábricas de “N” que ganhou muito em todos os processos de extrusão, o qual passou a ter acesso a um R&D especifico” (Business Country Manager – Caso B).
“A perda de conhecimento proprietário crítico ou apropriação de conhecimento entre os parceiros, não é visto como um problema, por uma razão muito simples. As
diferentes dimensões entre eles. Esta JV no Brasil e até global é muito pequena comparada com o tamanho do negócio de “G” nos Estados Unidos ou com o tamanho de “N” no Brasil. A JV para a “G” e para “N” representa muito pouco em seus negócios mundiais” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
“A transferência do conhecimento proprietário existe, e como eu te disse, existem protocolos claros que determinam quem e em quais categorias podem usar o conhecimento que foi gerado na JV” (Business Country Manager – Caso B).
Também fica evidenciado o mecanismo no qual a JV aprende com ela mesma,
através das estruturas locais, regionais e global. Segundo Powell et al., (1996), a organização
deve praticar para aprender e não aprender sobre a prática.
“Eu acho que a grande vantagem desta JV é a comunidade global que se criou para a troca de conhecimento, pela atuação das Regionais e pela atuação da Matriz da JV. Veja o exemplo da Regional Latam, a troca de conhecimento da JV Brasil com a JV Chile, Plata, Central América e México é diário, porque de certa forma os drivers do negócio, os challenges são muito parecidos, tanto para expansão dos negócios como para a economia. Escutar o que o outro fez e tentar aprender de uma maneira bem tácita, no como foi feito, acho que isso foi o grande diferencial, e aí que se ganha velocidade” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
“Eu sou um exemplo disto, eu vim de Portugal para o Brasil porque conhecia bem o modelo de negócio da JV com o objetivo de montar uma equipe aqui. Então não precisa reinventar todo o trabalho, você pega alguém que conhece o modelo de negócio, traz essa pessoa para montar uma equipe que te entregue o modelo de negócio, e foi isso que a gente fez aqui. Então, claramente isto para mim, faz parte da aprendizagem, do conhecimento, o aprendizado da JV auxiliando a própria JV em seus objetivos” (Business Country Manager – Caso B).