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O meio pelo qual é possível verificar o estágio em que a empresa se encontra em termos de gerenciamento de projetos é denominado de níveis de maturidade.

Os três modelos mais utilizados nas empresas e entre os pesquisadores são o OPM3 do PMI, o KPMMM, de Kerzner e o PMMM da PM Solutions.

Para Kerzner (2002), a maturidade em gestão de projetos é definida como “desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.”

Conforme a LSM-International (2001, p.4), maturidade em gerenciamento de projeto é “o método de mensuração da extensão dos processos de gerenciamento de projetos definidos, implementados, gerenciados, mensurados e controlados”.

O modelo de maturidade geralmente é composto por cinco níveis de complexidade divididos nas nove áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos. Assim, através de questionários e avaliações é possível verificar o estágio de maturidade da companhia no processo de gerenciamento de projetos como um todo ou para cada área do conhecimento, comparando aos níveis de maturidade definidos pelos autores em cima das práticas geralmente aceitas de gerenciamento de projetos. Dessa maneira, é possível identificar os pontos fortes e os de melhoria.

As premissas dos modelos de maturidade são a padronização e a melhoria das práticas em gestão de projetos das empresas, buscando a disseminação da cultura de projetos e a melhoria contínua (KERZNER, 2002), bem como o aumento do sucesso na condução de projetos (CRAWFORD, 2002).

Gareis apud Caulliraux e Valadares (2005) associa a maturidade em gestão de projetos à competência da organização para realizar os processos que os autores afirmam serem críticos para uma empresa orientada para projetos.

Kerzner (2001) desenvolveu um modelo de maturidade que avalia cinco níveis de classificação da maturidade de gestão de projetos, sendo eles: linguagem comum, processos comuns, metodologia singular, benchmarking e melhoria contínua. Esse modelo foi baseado no Capability Maturity Model (CMM), publicado em 1992, pelo Software Engineering Institute (SEI). O CMM tinha como objetivo avaliar e melhorar a capacitação de empresas de software. A análise de Kerzner sugere que todas as empresas passem por esses cinco níveis de maturidade.

Como o modelo de Kerzner (2001) e o PMMM de Crawford (2002) foram baseados no SEI, ambos são parecidos e bem aceitos. Por isso, serão detalhados os níveis utilizados por ambas as metodologias.

Fase 1 - Embrionária / linguagem comum: os gerentes devem reconhecer a

necessidade, os benefícios e as aplicações da gestão de projetos. O gerente sênior precisa convencer-se de que a excelência em gestão de projetos pode contribuir para a melhoria da empresa. Quando os executivos reconhecem que a gestão de

projetos não é apenas algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas é, também, indispensável a sua sobrevivência, o processo de maturidade ganha rapidez (KERZNER, 2002 e 2005).

Nessa fase, as pessoas reconhecem a necessidade de entender os princípios básicos de gerenciamento de projetos, incluindo os termos e linguagens utilizadas na área. (KERZNER, 2002 e 2005). Não há práticas e metodologias definidas de gerenciamento de projetos e, geralmente, não há documentação guardada dos projetos (CRAWFORD, 2002).

Fase 2 - Processos comuns: é visível o apoio aos projetos por parte da alta

administração. Geralmente há diversos processos de gerenciamento de projetos na empresa, mas não um único padrão. Há uma documentação básica do projeto e medidas básicas para acompanhar custos, prazos e desempenho. Nesse nível, a organização reconhece os processos comuns dos projetos procurando identificar algum padrão que conduza ao sucesso nos projetos. Nessa fase, obtém-se o reconhecimento e suporte dos princípios de gerenciamento de projetos para outras metodologias utilizadas na empresa (KERZNER, 2002; CRAWFORD, 2002).

Fase 3 - Metodologia singular: os gestores de projeto estão comprometidos na

criação e utilização de uma única metodologia de gerenciamento de projetos, implicando inclusive na capacitação das pessoas em projetos. Observa-se nesse nível a combinação das diversas metodologias utilizadas na organização para a criação de uma metodologia única para gerenciar projetos. Com a criação desta, todos os projetos deverão ser conduzidos nessa metodologia, contendo os processos institucionalizados, documentações formais, etc. Há regularmente envolvimento da alta direção como fornecedora de informações e aprovação de projetos críticos (KERZNER, 2002 e CRAWFORD, 2002).

Outras características dessa fase envolvem a automação de alguns processos relativos aos projetos e a avaliação do desempenho do projeto à luz de outros na companhia.

Fase 4 - Benchmarking: é a disseminação da metodologia de gerenciamento de

projetos pela empresa, promovendo sua importância nas atividades da empresa. Nesse nível, as empresas comparam seus processos de gestão de projetos com os de outras empresas localizadas dentro ou fora do país, com o objetivo de melhorar o processo. Esse é um processo contínuo.

Nessa fase, os projetos são avaliados em relação ao desempenho passado e frente ao que era esperado. Todos os projetos e mudanças são avaliados através de métricas. As informações dos projetos são integradas com os outros sistemas corporativos para otimizar as decisões da empresa. Os processos são documentados para a criação e acompanhamento de indicadores.

Fase 5 - Melhoria contínua: é a avaliação da metodologia de gestão de

projetos verificando constantemente melhorias para a sua abordagem. Nessa fase, busca-se a excelência através da capacitação e avaliação das práticas de mercado (outras empresas), buscando determinar possíveis melhorias e inovações na abordagem. São utilizadas também as lições aprendidas, procurando melhorar os processos da metodologia.

Na figura 10 são apresentados os cinco níveis de maturidade, sendo este o modelo utilizado nesta dissertação.

Figura 10 - Os cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001;

CRAWFORD, 2002)

O conceito de maturidade é bem recente, sendo que as pesquisas estão mais concentradas nestes últimos 10 anos. Por meio da maturidade é possível analisar o atual estado do gerenciamento de projetos nas empresas e colocá-las num único instrumento, o que permite a comparação entre empresas. Além de possibilitar essa comparação, é possível determinar pontos de melhoria frente ao que é esperado nos níveis de maturidade.

Apesar de o conceito ser bem recente na literatura, as empresas e pesquisadores o têm utilizado muito. Outro ponto positivo é a possibilidade de utilizar ferramentas estatísticas mais avançadas de análise. Assim, o conceito é adotado para procurar entender as relações causais entre gestão de projetos e implementação de estratégias. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Conh ecim ento básic o Defin ição dos proc esso s Cont role de proc esso s Proc esso de melho ria Melhoria contínua Benchmarking Metodologia singular Processos comuns Linguagem comum