Forforståelse – eget forhold til tema

A ligação da estratégia da empresa com o portifólio de projetos é fundamental, principalmente quando há inovação, crescimento e desenvolvimento de novos produtos. Contudo, a literatura de como fazer essa ligação é diversificada, cheia de remendos e incompleta. Já a literatura sobre gestão de portifólio é quase completa do ponto de vista analítico e não relativo à implementação (MORRIS e JAMIESON, 2005).

Relatórios de vendas Como será o market share

deste nicho para os nossos produtos comparados com o atual

Dados de vendas, coletados a cada trimestre

As ferramentas de marketing permitirão aos gestores de vendas aumentarem o market share em um nicho específico

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departamento de treinamento Histórico de

desenvolvimento Lista de novos produtos Os novos engenheiros navais

estão desenvolvendo novos navios de forma mais rápida Dados de Tempo ao mercado,

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PROJETOS PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES

NO. TÍTULO

ESTRATÉGIA

OBJETIVOS QUALITATIVOS E BENEFÍCIOS OBJETIVOS QUANTITATIVOS E BENEFÍCIOS

Apesar de a literatura ser escassa, verifica-se que o conceito é muito importante. Às vezes o processo de planejamento estratégico é adequado, porém a implantação peca pela amplitude. Trata-se de fazer a grande mudança e termina-se não mudando nada. Outras vezes não é a amplitude, mas a quantidade de frentes que se abre é ampla demais, perdendo-se o foco do que seja prioritário. O portifólio de projeto pode ser a solução (GAJ, 2002).

Uma forma de fazer o alinhamento do estado desejado (a visão) e a execução dos objetivos da companhia é criar e analisar um portifólio de projetos, observando o grau de contribuição e alinhamento de cada projeto frente às estratégias da companhia.

A gestão de portifólio de projetos é definida como a arte e a ciência da aplicação do conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para a coleção de projetos ou programas, visando atingir ou exceder as necessidades e expectativas da estratégia de investimentos da organização (DYE; PENNYPACKER

apud MORRIS e JAMIESON, 2005). De acordo com os autores Platje, Seidel e

Wadman apud Morris e Jamieson (2005), o portifólio de projetos é um conjunto de projetos que são gerenciados de forma coordenada para entregar benefícios que não são possíveis de entregar se os projetos forem gerenciados de forma independente.

Segundo Archer e Ghasemzadeh apud Morris e Jamieson (2005), “a gestão de portifólios é uma etapa de seleção ou priorização dos melhores projetos ou programas para proceder com a execução”. “Através da gestão de portifólios é possível avaliar, priorizar, selecionar, orçar e planejar os projetos corretos (...), esses que irão oferecer um grande valor e contribuição para os interesses estratégicos da organização” (BIGELOW, 2006). A gestão de portifólio de projetos é a seleção do projeto certo, enquanto a gestão de projetos dita como fazer corretamente o projeto (COOKE-DAVIES, 2004).

O portifólio tem como premissa a escassez e otimização de recursos na seleção de projetos, a sinergia entre eles e a ligação com a estratégia da

companhia. A análise de portifólios requer foco, tempo e atenção, com isso pode ajudar os gestores a avaliar mais precisamente as necessidades de recursos.

Dietrich e Lehtonen (2005) selecionaram empresas que demonstraram sucesso ao longo de muitos anos. Eles concluíram que estas empresas agruparam os projetos em programas, além destas terem avaliado e comparado suas idéias de projetos quando selecionaram novos projetos para serem implementados. Houve correlação significativa estatisticamente no processo de utilização de métodos de avaliação de projetos e idéias, com o sucesso da organização.

Adicionalmente, diversas organizações de sucesso revisam seu portifólio de projetos constantemente, ligando com o processo de acompanhamento da estratégia (DIETRICH; LEHTONEN, 2005).

O alinhamento do portifólio de projetos pode ter alguns entraves (BIGELOW, 2006), tais como:

 Processos organizacionais rígidos demais;

 Ferramentas de gestão inadequadas ou inexistentes;

 Falta de comunicação;

 Falta de foco;

 Falta de treinamento gerencial – foco no planejamento ao invés de execução;

 Falta de recursos;

 Falta de políticas de governança.

O processo de gerenciamento de portifólio de projetos é composto em doze etapas (ARCHIBALD, 2003):

1. Definir os portifólios de projetos necessários.

2. Definir as categorias de projetos em cada portifólio baseados em um critério uniforme.

3. Identificar e agrupar os projetos novos e atuais dentro das categorias e programas apropriados.

4. Validar/alinhar todos os projetos com os objetivos estratégicos da organização.

5. Priorizar os projetos dentro do portifólio e programas. 6. Desenvolver o cronograma geral do portifólio de projetos. 7. Estabelecer e manter banco de recursos críticos.

8. Alocar os recursos disponíveis para os programas e projetos dentro dos portifólios.

9. Comparar as necessidades financeiras com a disponibilidade.

10. Decidir como responder sobre a falta de dinheiro ou recursos e aprovação dos projetos fundeados e suas prioridades.

11. Planejar, autorizar e gerenciar cada programa e projeto usando os processos de gerenciamento de projetos, as ferramentas e sistemas para cada tipo de projeto.

12. Periodicamente avaliar as prioridades, realocar os recursos e reprogramar os prazos de todos os programas e projetos requeridos para cada portifólio.

3.3 Utilização das técnicas e conceitos de gerenciamento de projetos (gestão