Uma vez que o modelo de Miao e Evans (2007) apresenta uma lacuna relativa aos construtos Liderança, Adaptabilidade e Habilidades, fatores importantes no contexto do desempenho em vendas de vendedores do mercado imobiliário, por sua característica singular, considerando o grande número de agentes envolvidos no processo de venda: a incorporadora, a construtora, a imobiliária e o proprietário, que se colocam entre o vendedor e o cliente, propôs-
se, neste estudo, ampliar o alcance do modelo, de forma que corresponda às exigências de uma competente avaliação de desempenho em vendas.
Liderança / Desempenho Comportamental
Tendo em vista que a literatura aponta para a correlação existente entre liderança e desempenho, Bowditch e Buono (2002, p. 88) enfatizam que a liderança pode ser considerada “um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas”. De forma complementar, os autores concluem que a chave conceitual, porém, está calcada sobre duas vertentes: (i) que a liderança é relação entre pessoas em meio às quais a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual); e (ii) que a liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores. No entendimento de Drucker (2001), quando se está liderando em alto nível, deve-se seguir uma filosofia que inclua tanto os resultados financeiros quanto o estado de espírito e a satisfação no trabalho. Neste caso, o desenvolvimento de pessoas, sejam clientes ou funcionários, é tão importante quanto o desempenho, pois resultará do foco de obtenção de resultados em longo prazo, tornando-se um processo gerador da eficácia necessária para o desenvolvimento organizacional.
Neste sentido, o conflito demonstra ser, em parte, uma função do estilo de liderança (Hartline e Ferrell, 1996), integração e inovação necessária no trabalho (Behrman e Perreault, 1984), estrutura organizacional (Michaels, Dia, e Joachimsthaler, 1987) e motivação intrínseca (Low et al., 2001). Há que se notar, porém, que o estilo de gestão e a estrutura organizacional contribuem para um efeito relativamente fraco do conflito de papéis sobre a ambiguidade de papéis (Hartline e Ferrell, 1996; Walker, Churchill e Ford, 1975), o que sugere a importância das características de um vendedor (por exemplo, a motivação intrínseca) para lidar com o estresse no trabalho (Behrman e Perreault, 1984; Low et al., 2001) (MIAO; EVANS, 2007). Neste sentido, tem-se a hipóteses formulada nesta pesquisa:
Hipótese 8a: A liderança afeta positivamente o desempenho do comportamento.
Liderança / Resultado do Desempenho
Dada a competitividade presente no meio empresarial, Bergamini (2008) defende que a liderança tem a grande responsabilidade de propiciar um ambiente interno com capacidade para a promoção do comprometimento necessário para o alto desempenho. E isto deve ocorrer, segundo a autora, dentro de um contexto em que se possa obter a máxima eficiência do desempenho esperado, respondendo-se, portanto, de forma rápida e adequada às mudanças e exigências do Mercado.
Para Bass (1985 apud Bergamini, 1994, p. 28), ao tentar influenciar o comportamento de alguém, no sentido de realizar alguma tarefa, a liderança será considerada bem-sucedida se atingir os resultados desejados em função do poder de posição do líder, e mal-sucedida, quando os objetivos não forem alcançados. De outro lado, Blanchard (2007, p. 15) entende que a liderança pode ser considerada como “a capacidade de influenciar os outros a liberar seu poder e potencial, de forma a impactar o bem maior”. Para o autor, quando se contextualiza a liderança em alto nível de desempenho, realiza-se o conceito de “bem maior”. E o autor acrescenta que líderes podem ser bem-sucedidos em curto prazo se enfatizarem apenas a realização de objetivos, contudo, nesses casos, a condição de organização humana pode se perder pelo caminho.
Neste sentido, Miao e Evans (2007) acreditam ser mais convincente adotar a visão de que o conflito aumenta a ambiguidade de papéis, e isto porque o conflito de expectativas (por exemplo, o conflito entre a política da empresa e as demandas do cliente), de fato, pode aumentá-la, devido à confusão que se faz sobre os planos de ação mais apropriados (Behrman e Perreault 1984). Neste sentido, tem-se a hipótese formulada nesta pesquisa:
Hipótese 8b: A liderança afeta positivamente o desempenho do resultado.
Adaptabilidade / Desempenho Comportamental
A investigação de performance ambiental e organizacional como fatores que afetam os vendedores, vem se concentrando em alguns estudos, designadamente, uma pesquisa em cada um desses períodos: 1951-1955, 1961-
1965 e de 1971-1975 e 1976, que, no cômputo geral, rendeu 51 associações empíricas (CHURCHILL; FORD; HARTLEY; WALKER, 1985).
Atualmente, a pesquisa sobre o desempenho nas vendas, em termos de variáveis de saída de qualidade e de relacionamento, é extremamente limitada em comparação com a grande quantidade de pesquisas sobre o desempenho de vendas medido pelas variáveis de saída tradicionais. Na verdade, tendo em vista a natureza mutável das vendas, alguns autores argumentam que os vendedores do futuro terão uma grande necessidade de conhecimentos, competências e habilidades que lhes permitam serem gerentes de relacionamento eficazes e assessores de confiança, como atestaram Verbeke, Frank, Bakker e Dietz (2008) e Weitz e Bradford (1999). Daí a necessidade de se pesquisar o uso de variáveis de saída de qualidade e de relacionamento, para atestar o que poderiam ofertar de contribuição substancial no desempenho em vendas.
Weitz; Sujan e Sujan (1986) atestaram que vendedores alteram seu comportamento quando consideram que sua incapacidade pode ter sido causada pela escolha de uma estratégia de vendas inadequada. Quando a falha é atribuída a uma falta de esforço, normalmente, os vendedores são motivados a aumentá-lo, canalizando-o na mesma direção seguida anteriormente. Da mesma forma que a atribuição de estratégias para o sucesso pode reforçar instruções particulares de trabalho, também pode reforçar a necessidade de uma elevada quantidade de esforço. Assim, a atribuição de estratégias para sucessos e fracassos pode motivar vendedores a vender adaptativamente, ou seja, variando o comportamento de acordo com a situação.
Embora admitindo-se que a motivação intrínseca seja um mais forte preditor do desempenho do que a motivação extrínseca, como por exemplo, em Anderson e Oliver (1987) e Weitz, Sujan e Sujan (1986), a evidência empírica parece não convergir, como por exemplo em Tyagi (1985), sobre o fato de que, em geral, a motivação intrínseca afeta positivamente o desempenho de vendas mais fortemente do que a motivação extrínseca. Com a adição das dimensões cognitivas e afetivas na motivação intrínseca, no entanto, é possível explorar, de forma mais completa, o papel da motivação do vendedor no contexto da percepção do seu desempenho no trabalho. Neste sentido, tem-se a hipótese formulada nesta pesquisa:
Hipótese 9a: A adaptabilidade afeta positivamente o desempenho do comportamento.
Adaptabilidade / Resultado do Desempenho
Recentemente, estudiosos em comportamento organizacional, como Chen et al. (2007) e Deshon et al. (2004), têm sugerido que as relações determinantes do desempenho individual versus nível da equipe podem ter importância diferenciada. Com efeito, como Ahearne et al. (2010b, p. 4) observaram recentemente: “Nós não sabemos qual destas percepções [em vendedores como indivíduos] podem ser generalizadas em termos de equipe de vendas”. Por exemplo, se dados de uma pesquisa mostram que venda relacionada com conhecimento e aptidões cognitivas impulsionam significativamente o desempenho do vendedor, os mesmos devem ser interpretados com cautela, quando aplicados para agregar análise de equipes de vendas.
No que concerne à “ambiguidade de funções”, construto que age sobre a “adaptabilidade”, Churchil, Ford e Walker (1977) explicam que: “Os principais componentes da função são a precisão, a percepção do papel ambíguo e a percepção do conflito”. Para os autores, a percepção do vendedor dessas expectativas e exigências influenciam fortemente a definição do seu papel e a maneira de desempenhá-lo (WALKER; CHURCHILL; FORD, 1977), ou seja, a sua adaptabilidade.
Na literatura de vendas, pesquisadores descobriram que os vendedores que são por natureza interessados em venda tendem a experimentar diferentes estratégias ou técnicas, quando faltam instruções específicas (por exemplo, Spiro e Weitz, 1990; Weitz, Sujan e Sujan, 1986). Portanto, quando se trata de ambientes de venda que não possuem uma direção clara sobre atividades ou procedimentos necessários (por exemplo, venda consultiva), os vendedores que gostam do seu trabalho se adaptam mais facilmente (Spiro Weitz e 1990), e são mais capazes de se defender contra a ambiguidade presente nesses ambientes (Low et al., 2001). Neste sentido, tem-se a hipótese formulada nesta pesquisa:
Hipótese 9b: A adaptabilidade afeta positivamente o desempenho do resultado.
Habilidades / Desempenho Comportamental
Segundo Walker, Churchill e Ford (1977), diversos teóricos em psicologia industrial sugerem que determinadas características pessoais do vendedor podem influenciar seu desempenho. Na visão desses autores, a percepção do vendedor sobre a necessidade de melhor desempenho, para auferir maior recompensa, pode ser influenciada por suas características pessoais e pela empresa para a qual trabalha.
Rentz et al. (2002, p. 13) argumentam que a quantidade considerável de pesquisa focada em habilidades de vendas desde a meta-análise de Churchill, Ford, Hartley e Walker (1985) pode ser organizada em duas áreas principais: (i) um fluxo de micro-habilidades que se distinguem, em média, em três tipos de habilidades ou capacidades: (a) "habilidades interpessoais" – como saber enfrentar e resolver conflitos; (b) “habilidades de apresentação de vendas” – como saber como fazer uma apresentação; (c) “habilidades técnicas” – como ter conhecimento das características dos produtos e benefícios; e (ii) um fluxo de macro-habilidades concentradas em conhecimentos relacionados com as capacidades dos vendedores (por exemplo, a quantidade e a riqueza das informações memorizadas das categorias de clientes).
Outro aspecto importante a considerar na relação habilidades versus desempenho é que a seleção e treinamento atuam sobre as habilidades de aquisição de conhecimento e informações dos vendedores (WEITZ; SUJAN; SUJAN (1986).
Embora os fatores da motivação I/E venham sendo tipicamente tratados na literatura de marketing/vendas genericamente, a investigação em Psicologia Social tem mostrado que tais fatores são compostos de dimensões cognitivas e afetivas com antecedentes e efeitos distintos, como por exemplo em Amabile et al. (1994). Portanto, ao se valer dessa generalidade, que desconsidera as necessidades motivacionais cognitivas e afetivas do vendedor, pode-se comprometer a capacidade dos gestores para implementar eficazes estratégias de vendas (Dubinsky et al. 1994).
Tem sido defendido que as ações do vendedor no processo de venda (ou seja, estratégia de vendas) estão afetas ao seu controle, mas o resultado de venda está sujeito a fatores (por exemplo, os recursos e o suporte da empresa)
além de seu controle direto (Baldauf, Cravens, e Piercy, 2005) (MIAO; EVANS, 2007). Neste sentido, tem-se a hipótese formulada nesta pesquisa:
Hipótese 10a: As habilidades afetam positivamente o desempenho do comportamento.
Habilidade / Resultado do Desempenho
"Cada contato de um vendedor tem que envolver um problema humano ou situação diferente. Em breve não haverá ninguém ou situação de vendas que não exija uma maneira de vender" (THOMPSON, 1973, p. 8). Assim, para a venda eficaz os vendedores precisam fazer uma abordagem de contingência, ou seja, precisam selecionar e aplicar abordagens de venda que coincidam com as situações que encontram (WEITZ, 1981) (WEITZ; SUJAN; SUJAN (1986).
Segundo Churchill, Ford e Walker (1977), diversos teóricos em Psicologia Industrial sugerem que determinadas características pessoais do vendedor podem influenciar seu desempenho. Na visão desses autores, a percepção do vendedor sobre a necessidade de melhor desempenho, para auferir maior recompensa, pode ser influenciada por suas características pessoais e pela empresa para a qual trabalha (WALKER; CHURCHILL; FORD, 1977).
A orientação para o desafio é a dimensão cognitiva da motivação intrínseca (Amabile et al., 1994). Tem sido sugerido que os indivíduos com mais necessidades psicológicas cognitivas possuem uma forte base de atribuição interna para seus comportamentos e resultados (Deci e Ryan, 1985). Por isso, as pessoas que são orientadas devem ser mais capazes de lidar com situações de desafio no trabalho conflitantes ou ambíguas, explorando estratégias eficazes (Dece e Ryan, 1985), e sendo mais ágeis no trabalho (Sujan, Weitz e Kumar, 1994).Neste sentido, tem-se a hipótese formulada nesta pesquisa:
Hipótese 10b: As habilidades afetam positivamente o desempenho do resultado.