É reconhecida, pelos teóricos de marketing, a influência das características pessoais dos vendedores no desempenho do resultado em vendas, pois conforme atestado por Cron e DeCarlo (2009), a relação entre o perfil do vendedor e seu desempenho tem se apresentado aos teóricos de marketing como uma das questões mais desafiantes no âmbito organizacional. É neste sentido que o processo de seleção de vendedores ganha ênfase, conforme mencionado pelo Entrevistado C:
Na nossa empresas damos muito valor ao processo seletivo, sempre feito por meio de criterioso recrutamento. E também retemos gente boa, reduzindo a rotatividade de funcionários. Procuramos mesclar juventude com experiência. Recrutamos novos colaboradores nas universidades e também buscamos profissionais que já atuam no mercado imobiliário (Entrevistado C).
A fala da Entrevistada B remete à importância de se avaliar com competência o perfil dos vendedores, pois, como entendem Verbeke Diez e Verwaal (2011),há que se ter compreensão dos fatores que influenciam o desempenho de vendas e de como esses fatores variam, nos diferentes contextos, o que é fundamental para os gestores de marketing e vendas:
Como disse, é complexo falar em seleção para o mercado imobiliário. Existem os critérios normais de seleção. Os que a maioria das empresas de qualquer setor utilizam: experiência, aptidão para vendas, ambição, enfim os mesmos de quem quer um vendedor muito bom (Entrevistada B). No caso desta fala do Entrevistado A, tem-se subentendida uma referência à capacidade de adaptação do vendedor, conforme Weitz, Sujan e Sujan (1986), ao atestar que, como outros especialistas em solucionar situações, os vendedores operam em um domínio extremamente complexo. Em vez de reagir a cada nova situação, excepcionalmente, os vendedores acumulam uma base de experiência e, instintivamente, organizam essa experiência em categorias de venda, para que possa ser facilmente aplicada quando se confrontarem com novos clientes e novas situações:
Não existe uma política formal para o mercado. Cada empresa usa seu critério. Em nossa rede de imobiliárias, cada empresa atua de forma independente para selecionar. Mas trocamos muitas informações. No boom imobiliário ocorrido, não havia muito o que selecionar pois faltava mão de obra. Recrutamos sem muito critério, pois não havia disponibilidade de pessoal. Os bons corretores montaram empresas, os médios estavam empregados e o restante estava circulando de uma empresa para outra (Entrevistado A).
Nota-se, na fala do Entrevistado D, a falha cometida pelos gestores de marketing e venda do setor imobiliário, ao desconsiderar a sugestão das teorias de desempenho no trabalho que, conforme Weitz, Sujan e Sujan (1986), apontam os três fatores que afetam o desempenho: (i) percepção do papel; (ii) motivação; e (iii) capacidade. Ou seja, primeiramente, tem-se a influência da percepção do papel do vendedor da compreensão de que as atividades devem ser realizadas e como devem ser executadas, seguida da motivação, que afeta a quantidade do esforço despendido na realização das atividades, e por último, a habilidade afetando a qualidade do esforço despendido.
Em nossa empresa, o sistema de seleção é muito básico, apenas a entrevista normal de emprego e requisitos como carro e disponibilidade de tempo (Entrevistado D).
Outro importante fator de natureza gerencial que interfere no desempenho em vendas e está intimamente ligado ao perfil do vendedor é o treinamento,conforme as falas do Entrevistado D e Entrevistado C, que sugerem o conceito de Bergamini e Beraldo (1988), de que há uma convergência relativa entre as definições de diversos autores pela associação do desempenho a
questões relacionadas à atitude, ou seja, a ação em si, a atuação e o comportamento. Para os autores, quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui pela adequação deste, ou não, há uma atribuição direta da qualificação que pode ser resumida em três vertentes possíveis: desempenho eficiente, desempenho eficaz ou a combinação de ambos.
A nossa imobiliária tem um política contrária ao mercado, um número reduzido de corretores altamente treinados e capacitados para o êxito da equipe e a baixa rotatividade de colaboradores (Entrevistado D).
Sim. Por optarmos em recrutar jovens sem experiência no mercado, montamos um sistema de treinamento. O treinamento é imprescindível para o êxito da equipe e a baixa rotatividade de colaboradores (Entrevistado C).
A fala do Entrevistado A corrobora o entendimento de Lucena (1995), de que a questão do desempenho está ligada diretamente ao cargo ocupado e à forma de atuação de cada funcionário, desde que exista o prévio conhecimento das atividades, da responsabilidade e dos resultados esperados pela organização.
As grandes redes e empresas usam treinamentos. Mas nem todas possuem uma política. Muitas treinam seus novatos com os antigos e seu gerente. Mas não há uma estratégia para isso. Aqui na nossa empresa adotamos uma política voltada para uma melhor atuação neste sentido, pois temos uma série de treinamentos que pontuam e refletem no “salário” do corretor (Entrevistado A).
Um aspecto que deve ser considerado no desempenho do vendedor parece ter sido desconsiderado pela empresa da Entrevistada B, no sentido de que, segundo entendimento de Churchill, Ford, Hartley e Walker (1985), é preciso prestar mais atenção ao fato de que trabalho do vendedor difere dos outros, antes de serem capazes de explicar uma parte mais substancial da variância no seu desempenho em relação aos indivíduos que ocupam diferentes postos de trabalho no mesmo setor.
Aqui na empresa sim. Nós adotamos alguns treinamentos que são feitos quando o corretor entra. Os corretores novatos são recebidos pelos gerentes que passam para eles alguns procedimentos de sistema, imóveis em estoque e o dia-a-dia da empresa (Entrevistada B).
O acompanhamento da atuação do vendedor é outro aspecto que reflete diretamente no desempenho do resultado. Neste sentido, as falas da Entrevistada
B e do Entrevistado C refletem a importância do preparo técnico dos vendedores para influenciar o consumidor de imóveis na sua decisão de compra, conforme Ugalte e Slongo (2006), ao atestar que as emoções representam um importante papel no processo de compra imobiliária. E também de Oliveira e Heineck, ao asseverar que os fatores de maior nível de satisfação do consumidor são aqueles vinculados à adaptação de layout e revestimentos, além da comparação aos outros imóveis disponibilizados no mercado.
Os gerentes fazem toda semana uma reunião para verificar como estão as vendas e as dificuldades de fechamento. Assim tentam ajudar os corretores. Existem muitos problemas técnicos com os novatos, pois a venda de imóveis não é tão simples como a venda em outros setores. A corretagem é algo que exige muitos conhecimentos técnicos sobre documentação, financiamentos, mercado e outros mais. O corretor não pode fazer tudo sozinho. Precisa de alguém para lhe dar suporte (Entrevistada B).
Semanalmente, os corretores entregam para o gerente de vendas relatórios de atendimentos de clientes, feedbacks, captações. É quando o gerente procura corrigir os erros, dar sugestões e também receber criticas (Entrevistado C).
A fala do Entrevistado D aponta para o entendimento de Sink e Tuttle (1993, p. 2), que entendem o desempenho como um “complexo inter- relacionamento de sete critérios genéricos: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade da vida de trabalho, inovação e lucratividade”.
Como nossos corretores são bem treinados, isto permite que os mesmos sejam acompanhados, diariamente, com seus pontos fracos sendo detectados e o treinamento individual voltado à melhoria contínua. Também existem os treinamentos coletivos, palestras e dinâmicas de grupo voltadas para trocas de experiências e união da equipe (Entrevistado D).
A fala do Entrevistado D aponta para o entendimento de Lebas (1995), de que o desempenho “diz respeito a arranjar e gerenciar bem os componentes do modelo causal que levam ao atendimento coordenado dos objetivos estabelecidos dentro de restrições existentes para a organização e para a situação”.
O sistema que lhe expus e a gerência sempre estão acompanhando os corretores. Toda semana fazemos reuniões de acompanhamento de resultados e de avaliações de imóveis (Entrevistado A).
Considerando que o desempenho dos vendedores está intimamente relacionado ao perfil da empresa, a fala do Entrevistado A leva ao entendimento
de que na estratégia de marketing, duas finalidades devem ser consideradas: (i) identificar oportunidades de demanda ainda não satisfeitas pela empresa e por sua concorrência e, portanto, a conquistar; e (ii) preencher esses nichos de mercado com reduzidos recursos e custos operacionais. Segundo Richers (2000), essa tarefa dupla de descobrir e satisfazer os anseios do consumidor é o fundamento do êxito em marketing.
Nosso foco está na zona sul. Atuamos com todos os tipos de imóveis. Desde lotes até casas em condomínios. Mas nosso forte são os apartamentos nesta região (Entrevistado A).
Por sua vez, a fala da Entrevistada B reporta à importância do marketing de relacionamento que, segundo Gordon (2001), é umprocesso criador de uma rede de relacionamentos que segue esta lógica de funcionamento: definir a proposta de valor; identificar apropriadamente segmentos de consumidores de valor; projetar valor nos sistemas de entrega; e administrar e manter a satisfação do cliente.
O nosso perfil é amplo e atuamos com muitos clientes de vários tipos. Em aluguel por exemplo temos cliente de R$ 500 e outros de R$ 15.000,00. Já na venda, posso afirmar que a grande maioria está na faixa de R$ 500.000,00, que é o cliente da maioria das imobiliárias hoje. A crise tem definido muito nosso negócio (Entrevistada B).
O Entrevistado D e o Entrevistado C abrem espaço para a importância do marketing imobiliário, remetendo ao estudo de Seitz (2205), onde o autor destaca que um aspecto comum aos modelos de porfolio é o fato de combinarem variáveis externas (incontroláveis) do ambiente de marketing, para posicionarem produtos ou Unidades Estratégicas de Negócio (UENs), possibilitando qualificá-las, identificar suas forças e fraquezas e propor ações específicas, agregando valor e contribuindo para o melhor entendimento da gestão e competitividade do negócio.
Nossa empresa é uma especialista na venda de apartamentos usados e terrenos. Como diferencial, desenvolve empreendimentos comerciais Built to Suit e Street Malls (Entrevistado D).
Prestamos consultoria em Vendas, locação e adm. de imóveis residenciais, comerciais, terrenos, entre outros(Entrevistado C).
Neste contexto, ressalta-se a importância, no marketingimobiliário, da relação entre os processos processos BtoB (construtura/imobiliária) e BtoC (imobiliária/cliente).Neste sentido, Brassington e Pettit (2006) alertam para o fato
de que as diferenças entre o mercado BtoB e o BtoC não são ditadas pelos produtos vendidos em cada um desses mercados, e sim pelo contexto onde esses produtos são vendidos, ou seja, pelo Marketing Mix e pela interação entre vendedor e comprador.
5.1.3 A motivação e orientações e sua repercussão no desempenho do