Tillitsvalgtes behov for støtte og oppfølging

A chave para o sucesso na obtenção dos resultados esperados de um CSC é uma implementação correta que pressupõe três componentes chaves: pessoas e cultura; sistemas e tecnologia e comprometimento da alta administração. Os componentes pessoas e cultura

demandam um processo de gerenciamento do projeto e da mudança que envolve vários aspectos do relacionamento pessoal tais como: resistência a mudanças, confiança, motivação, redução de pessoal, engajamento, relação sindical, multicidade de culturas, entre outros (GAZETA MERCANTIL, 2001 apud RAMOS, 2005).

Sabe-se que grande parte do aumento de produtividade que se obtém do CSC é devida a massiva redução de pessoal que se consegue ao juntar estas mesmas atividades de apoio. Aliado a isso, é necessário, também, definir as melhores pessoas para realizar essas atividades, garantindo o máximo de qualidade no serviço prestado. Essa realocação pode criar um clima de oposição, pois pode haver um sentimento de que os funcionários remanejados para fora das UN’s não são tão importantes, o que os tornaria cidadãos de segunda classe, de acordo com Bergeron (2003), já que a decisão de solicitar serviços é sempre da unidade de negócios.

Adicionalmente, DuBrin (2003) coloca que o downsizing1 _{pode causar enorme confusão e}

ressentimento. Assim, a decisão da dispensa e realocação de pessoal poderá implicar resistências internas e deve ser tomada com a necessária cautela para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo para os serviços de apoio.

Kaplan e Norton (1997), ao considerarem que o valor da empresa está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver recursos humanos, identificado e aprimorando as lideranças, criando mais valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional, destacam que, apesar dos objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelarem onde a organização deve se destacar para obter um desempenho excepcional, são os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas e enfatizam a importância de se investir no futuro, não apenas em áreas tradicionais de investimento (como novos equipamentos, pesquisa e desenvolvimento) que são importantes, mas não são suficientes. Há que se investir também em infraestrutura, como

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Downsizing: termo em inglês para designar o enxugamento ou racionalização de

pessoas, sistemas e procedimentos, quando se deseja alcançar a excelência e objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo. As experiências revelam a existência de três categorias principais para essas perspectivas, a saber: capacidade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação; motivação, empowerment e alinhamento.

Tais características exigem grande reciclagem dos funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido de alcançar os objetivos organizacionais.

Nesse sentido, a visão de satisfação do cliente e busca pela excelência operacional faz com que os empregados do CSC sintam-se como membros de uma empresa prestadora de serviços, da mesma forma que os de fora – demais empregados das demais unidades de negócios – a vêem como uma entidade independente (SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006).

Os objetivos relacionados aos empregados acham-se resumidos na FIG. 14, que representa a estrutura de medição do aprendizado e crescimento:

FIGURA 14 - Estrutura de medição do aprendizado e crescimento Fonte: MAGALHÃES, 2009, p. 120.

As informações constantes na figura (FIG. 13) realçam a importância da retenção e da produtividade do empregado na eficácia dos resultados esperados em um CSC, sendo que para o atingimento de tal objetivo, diversas variáveis (possibilitadores) devem ter o adequado tratamento, visto constituírem-se a base para a gestão de pessoas que atuarão no modelo a ser adotado.

Niven (2002 apud SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006), destaca que a criação de valor nas organizações de hoje está dominada pela influência do capital humano. Pessoas – o conhecimento e significado da participação delas – são o que direcionam o valor da nova economia. Descrever as atividades que direcionam este valor é o objetivo da expectativa do aprendizado e crescimento.

Para Schulman, Harmer e Lusk (2001), os problemas podem surgir com a resistência das pessoas; a alteração das políticas e dos procedimentos; mudanças da tecnologia necessária ao novo ambiente, mexendo, ainda com a cultura da corporação e suas dinâmicas organizacionais, bem como os controles e indicadores da empresa.

Os autores supracitados acreditam que, para quebrar essas barreiras, seja necessário um bom líder, capaz de direcionar as profundas mudanças, que deverá ter clareza em suas decisões, compromisso com os objetivos e no processo de comunicação com todos os envolvidos. Esses fatores estão diretamente relacionados às capacidades de implantação de sistemas que se adequem a tais questões, bem como à mudança de comportamento das pessoas, para que estejam aptas a lidar com tais questões.

Justino (2002), por sua vez, aponta os seguintes pontos desfavoráveis: desgaste das relações interpessoais, quebra de ritmo na execução dos serviços; insatisfação do cliente interno, e ausência de criatividade nas execuções dos serviços. Na visão de Silva (2005), esses pontos, geralmente são minimizados após algum tempo transcorrido do início das operações de CSC.

Em abordagem sobre gestão de pessoas segundo o conceito de competência, aplicável e requerida em ambientes de trabalho como em um CSC, Fleury e Fleury (2008) destacam que na década de 90, com seus desafios de crescente competitividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciarem pessoas. Enfatizam ainda o princípio de gestão marcada por incentivos e valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida de exigência crescente de resultados.

Martins e Amaral (2008), citando pesquisa da Deloitte de 2003, informam que no campo das pessoas, um novo desafio que se apresenta está na formatação de uma “cultura para operação como um CSC”, principalmente porque a maioria dos funcionários a operar nos CSC são provenientes das áreas corporativas das organizações, sendo indicado quatro fatores contribuintes para a formação de uma “cultura de CSC”:

− o estabelecimento de uma missão, visão e valores; − a introdução de um sistema de medição da performance; − estilo de liderança e participação nas decisões;

− treinamento.

Ao tratar do desenvolvimento do capital humano, Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) expõem que capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho inteira de uma empresa. A partir da perspectiva de capital humano, os empregados são vistos como um recurso capital que necessita de investimento. Grande parte do desenvolvimento da indústria americana pode ser atribuída à eficiência de seu capital humano. Em apoio a essa conclusão, observa-se que à medida que a dinâmica da competição se acelera, as pessoas talvez sejam a única fonte verdadeiramente sustentável de vantagem competitiva. Tal afirmação sugere que o papel da administração de recursos humanos deve ter uma importância crescente. Por sua vez, o efetivo desenvolvimento e administração do capital humano da firma — ou seja, todo o seu pessoal administrativo e não-administrativo — pode ser o principal determinante da capacidade que ela tem de formular e implementar de maneira bem sucedida as estratégias.

Observam ainda os mesmos autores que embora não seja incomum que as filiais, ao fazerem reestruturação, reduzam seus dispêndios ou investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento, na realidade pode ser um momento importante para aumentar os investimentos nestes programas, tanto para o desenvolvimento das habilidades necessárias aos líderes estratégicos eficientes, como para o desenvolvimento de uma equipe organizacional eficiente. A reestruturação organizacional tem menos afrouxamento e não pode absorver tantos erros. Além disso, muitos empregados podem ser colocados em postos sem que possuam todas as habilidades ou conhecimento necessários para realizar as tarefas de maneira eficiente. Na análise final, a visão dos empregados como um recurso que pode ser maximizado, em vez de um custo a ser minimizado, facilita a implementacäo bem sucedida das estratégias de uma empresa.

Para Magalhães (2009), o redesenho do modelo operacional do CSC deverá considerar a concepção e implementação de um modelo de gestão de capital humano que enfatize a reavaliação do atual Sistema de Cargos, Carreira e Remuneração para o Centro de Serviços Compartilhados, tendo competências como base e atendendo os seguintes objetivos:

− sustentar, acompanhar e apoiar todas as movimentações de caráter estrutural necessárias para aumentar a efetividade do CSC;

− definição de políticas de movimentação na carreira, que clarifiquem os caminhos de desenvolvimento profissional nas diversas áreas do CSC e que reconheça o investimento pessoal e resultados alcançados pelos funcionários neste desenvolvimento;

− atualização dos perfis dos cargos existentes;

− identificação, organização e disseminação de competências vinculadas aos cargos, processos e objetivos de negócio do CSC;

− orientar o desenvolvimento de programas de capacitação;

− tornar o Sistema de Remuneração e Recompensa mais justo e competitivo.

Ainda na gestão de capital humano no CSC, Magalhães (2009) enfatiza a importância da questão das competências e remuneração, conceituando competências como características

possíveis de serem verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem gerar produtos ou serviços com a qualidade, medida em parâmetros previamente definidos, e ressaltando que as competências essenciais devem ser definidas a partir do entendimento do negócio da empresa, o seu propósito, a sua estratégia, os seus princípios e como os seus processos estão estruturados. O processo de avaliação e certificação de competências é o principal pilar de um modelo de gestão por competências, pois é a partir dele que se pode definir o nível de remuneração dos profissionais, além de conseguir identificar as potencialidades e carências dos mesmos, permitindo tomar decisões e elaborar ações de capacitação e alinhamento estratégico. Quanto à remuneração, aborda-a como fator de vantagem competitiva, já que impacta decisivamente na motivação, na produtividade, na retenção de talentos e principalmente no comprometimento do colaborador, sendo que o conceito de Remuneração Estratégica, leva em conta as definições da estratégia, estrutura e estilo gerencial, partindo-se da concepção do que organização é hoje e de sua visão de futuro.

Magalhães (2009) considera como fatores de sucesso na gestão de pessoas em um CSC:

− trabalhar a mudança de mentalidade na forma de prestar serviços às unidades da corporação;

− desenvolver cultura de benefícios atrelados às métricas de desempenho pessoal, da equipe, do Centro;

− criar oportunidades de enriquecimento de conhecimento;

− desenvolver competências específicas para novos serviços ao negócio;

− remunerações e incentivos vinculados aos níveis de serviço e às métricas de desempenho;

− desenvolver a cultura de trabalho em equipe e colaboração;

− aumentar o compartilhamento de conhecimentos e aprendizagem (rotatividade de função).