Refleksjoner over behov og tjenester i NSF

Implementar o modelo de negócios de serviços compartilhados envolve mudanças fundamentais na interação entre as pessoas, na forma como se comunicam, comandam e realizam suas tarefas. Para Schulman, Harmer e Lusk (2001), a parte mais importante de qualquer implementação de uma grande mudança no negócio é a comunicação.

Ainda segundo os últimos autores citados, se não houver um plano de comunicação eficiente aliado ao comprometimento da liderança, existe a possibilidade de que o CSC não possua o sentimento de “uma empresa”, e os envolvidos não se dediquem como massa crítica para a estruturação do CSC. Já durante o funcionamento, a questão da comunicação é essencial no que diz respeito à interação entre o CSC e as UN’s. Caso não haja clareza no entendimento das necessidades de determinado serviço, existem grandes chances de insatisfação do serviço prestado, bem como falhas na entrega do mesmo.

Ramos (2005) diz que a comunicação mais intensa é uma exigência do modelo de compartilhamento de serviços e as estratégias da organização são conhecidas pela unidade compartilhada e isso permite o seu adequado posicionamento para o conhecimento das necessidades e provisão dos serviços, segundo os requisitos das unidades de negócio.

Kaplan e Norton (1997) reforçam a questão da comunicação ao destacarem que, caso os Serviços Compartilhados não estejam alinhados com as estratégias e necessidades das unidades de negócio a que atendem, existem fortes chances de que eles se tornem burocráticos, inflexíveis e não entreguem nem respondam ao que lhes é pedido.

O comprometimento da alta administração é imprescindível para o sucesso do projeto. Sem este patrocínio os resultados não são obtidos e a iniciativa tende a cair no vazio com altos riscos financeiros e políticos. Este comprometimento se traduz na disposição da liderança em

participar ativamente da mudança e gerenciar a transformação cultural (SCHULMAN; HARMER; LUSK, 2001).

Para Martins e Amaral (2008), a implantação de um CSC requer o planejamento adequado, determinando as etapas e objetivos a serem alcançados, além de forte estratégia de comunicação patrocinada pela alta direção da empresa. É de fundamental importância, também, para a concretização da mudança para um novo modelo que tem características diferentes da forma tradicional da execução dos serviços de apoio. A comunicação influencia positivamente na motivação dos envolvidos e reduz as naturais resistências às mudanças. O escopo de atuação do CSC deve ter limites estabelecidos no nível corporativo. Esta definição orienta a negociação entre as unidades de negócio e o CSC sobre o conteúdo dos serviços a serem transferidos, o que reduz os possíveis conflitos de interesses no processo de mudança.

Ainda segundo os mesmos autores, citando estudo realizado pela Deloitte Research em 2003, as organizações revelaram ter subestimado, durante a implementação dos CSC, os esforços que seriam necessários às ações cruciais do projeto, como o treinamento de pessoas aos novos procedimentos, as implicações culturais contidas na mudança, a comunicação entre os profissionais e o alinhamento estratégico dos profissionais.

As ferramentas de gestão de mudanças, incluindo liderança, comunicação, treinamento, planejamento e sistemas de incentivos, podem ser todas utilizadas como alavancas e, quando corretamente aplicadas, podem mover grandes obstáculos com um mínimo de esforço. Inversamente, a aplicação inadequada destas alavancas pode ter efeitos negativos significativos sobre iniciativas de mudança. A situação de cada empresa será única. Mas o esforço da mudança deve ser administrado de maneira sistemática, enquanto beneficiam qualquer iniciativa estratégica. Especificamente, isso significa que esses esforços devem ser controlados em um nível de liderança sênior e coordenados de maneira adequada pelo grupo empresarial (MARTINS; AMARAL, 2008).

Considerando os impactos da utilização da tecnologia WEB em uma prestação de serviços compartilhados, Martins e Amaral (2008) abordam que a mudança através de toda uma organização grande e complexa é ainda difícil e que mudanças envolvendo organizações colaborativas talvez seja a mais difícil de todas, ressaltando que o e-business, especialmente onde envolva a integração à cadeia de valor, viceja com a colaboração de parceiros e clientes de diferentes divisões geográficas, culturais e de operação de negócios.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), mudar a cultura organizacional de uma firma é mais difícil do que mantê-la, mas líderes estratégicos eficientes reconhecem quando a mudança é necessária. Mudanças incrementais à cultura da firma são utilizadas para implementar estratégias. Contudo, mudanças significativas e, às vezes, até mesmo radicais na cultura organizacional da empresa são projetadas para sustentar a escolha de estratégias que difiram daquelas que a companhia implementou historicamente. Independentemente das razões para a mudança, modelar e reforçar uma nova cultura requer um eficiente comunicado e resolução de problemas, além da escolha das pessoas certas (aquelas que tenham os valores desejados pela organização), eficientes avaliações do desempenho (estabelecimento de metas e medição do desempenho individual rumo a metas que se enquadrem nos novos valores centrais) e sistemas apropriados de recompensa (recompensa dos comportamentos desejados que reflitam os novos valores centrais).

Em relação ao desafio e gerenciamento da mudança (change management) Magalhães (2009) expõe que a primeira lição a ser aprendida das iniciativas de sucesso é a de que o processo de mudança segue uma sequência de fases, as quais, na sua totalidade, demandam um certo tempo, e queimar etapas apenas cria a ilusão de velocidade, porém nunca o resultado esperado. A segunda lição é que equívocos críticos cometidos, em qualquer uma das fases, podem comprometer, de forma permanente, conquistas já alcançadas no projeto. Pela pouca experiência que a maioria das organizações, ainda hoje, tem com o processo de mudança, mesmo equipes muito capazes, frequentemente, comentem erros, como por exemplo: permitir complacência excessiva; falhar na criação de uma forte coalização para a mudança; subestimar o poder da visão; comunicar a visão de forma ineficiente; permitir que obstáculos

bloqueiem a nova visão; falhar na criação de vitórias de curto-prazo; declarar vitória prematuramente; negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa.

Na abordagem da gestão da mudança, esse mesmo autor considera que, por mais que bem concebidos e construídos a estratégia e o ambiente do CSC, aquela não será bem sucedida sem um forte programa de gestão de mudança, o qual é entendido como um esforço integrado, envolvendo todos os membros da equipe do projeto, influenciadores, gestores e usuários finais para preparar e alinhar a empresa para o processo de mudança, conforme apresentado esquematicamente na figura (FIG. 15):

FIGURA 15 – Abordagem para gestão da mudança Fonte: MAGALHÃES, 2009, p. 129.

Considerando-se a abordagem retrata na FIG. 15, verifica-se que a gestão da mudança envolve várias dimensões dentro da organização, as quais devem ser tratadas de forma concomitante, de forma a culminar na consolidação das melhores condições para a implementação eficiente de um CSC.

Magalhães (2009) ainda apresenta uma análise, demonstrada graficamente, dos motivos pelos quais os projetos falham, destacando que dentre as dez principais barreiras para o sucesso para o CSC, seis são diretamente relacionadas com o gerenciamento da mudança (GRÁF. 5), bem como aborda as “ciladas da implementação”, destacando que o nível de esforço necessário em gestão de pessoas e gestão de mudança são os elementos mais subestimados (GRÁF. 6).

GRÁFICO 5 - Barreiras para o sucesso do CSC

Fonte: CIO SURVEY 2006 apud MAGALHÃES, 2009, p. 135.

GRÁFICO 6 - Nível de esforço em elementos ligados a pessoa ou processo de mudança no CSC Fonte: CIO SURVEY 2006 apud MAGALHÃES, 2009, p. 136.