Tilbakemeldinger

A natureia do tema, que ora nos propomos a abordar, requer que estabeleçamos,

desde já, um conceito para produtividade que contemple tanto os seus aspectos objetivos

como subjetivos. Face, a isto e também, a inexistência de um consenso com relação a sua

conceituação, entre os próprios autores das obras dedicadas ao assunto que tivemos a

oportunidade de acessar, optamos por desenvolvê-lo com base no trabalho de Campos

( 1962).

Deste modo, para efeitos neste trabálho, quando nos referirmos à produtividade

estaremos tomando-a, não só, como essência - sentido absoluto - isto é, qualidade de gerar,

criar ou compor no plano psíquico, mas também, como relação empírica - sentido relativo -

isto é, confronto entre os fatores de produção e as quantidades produiidas.

Uma outra questão, que deve ficar clara, é que a produtividade não deve ser

confundida, conforme nos alerta Thiry-Cherques (1991 )

,

com outros indicadores do

desempenho empresarial, tais como: a rentabilidade, as variações na produção e a qualidade.

Segundo o referido autor, tendo em vista a rentabilidade corresponder à relação

entre os beneficios obtidos com a venda do produto/serviço e os custos de produção, o

aumento ou redução das margens de lucro e a redução ou ampliação dos mercados afetam a

rentabilidade, e não a produtividade.

Com relação às variações na produção, Thiry-Cherques (1991) informa que os

acréscimos no produto ou os cortes nos fatores de produção, podem refletir, ou não, sobre a

produtividade. Para este autor esta confusão decorre, não só, do desconhecimento, como

também, da má índole daqueles que a expõe e a analisam.

Neste sentido, ele afirma que:

Embora pareça primário, é surpreendente o número de ocasiões em que investimentos nos

fatores, em informatização inclusive, ou, por outro lado, cortes de recursos humanos,

financeiros e materiais são indevidamente relacionados com a produtividade. Desconhecendo-se a variação no produto, supõe-se ou estima-se que esta relação não é

simétrica, que a redução na produção seja menor que nos fatores. O que pode não ser ( .. . )

(Thiry-Cherques, 199 1 , p.3).

No que tange à confusão entre qualidade e produtividade, Thiry-Cherques (1991)

sustenta que:

Trata-se de um sofisma de dupla raiz: a de tomar um aumento de qualidade, um

aperfeiçoamento no produto, como produtividade e a de _afirmar que uma maior

produtividade foi alcançada quando, na verdade, o que se verificou foi uma diminuição da

qualidade, um empobrecimento do produto. Em ambos os casos, sendo outra a base, tendo o

produto sido alterado, perde sentido qualquer referência à produtividade (Thiry-Cherques,

1991, p.3-4).

Já no que se refere às avaliações/medidas da produtividade, é importante salientar

que elas só têm sentido se forem analisadas dentro de um quadro comparativo ou de

um

quadro de evolução no tempo.

Neste sentido, segundo Moreira (1994):

Por sua associação à eficácia de um sistema produtivo, a produtividade presta-se, grosso

modo, a dois tipos de comparação. De um lado, pode-se comparar diferentes sistemas

produtivos em um dado instante de tempo (estudos do tipo cross section) e, de outro, pode­

se analisar a dinâmica evolutiva de um dado sistema ao longo do tempo, construindo-se

séries temporais de produtividade ( ... ) (Moreira, 1994, p.3).

Por fim deve-se atentar para o fato de que incrementos na produtividade devem

ser vinculados exclusivamente a aprimoramentos obtidos nos campos técnico e

comportamental, não tendo sentido, portanto, comparar a produtividade de sistemas que operam com base em tecnologias distintas.

Uma vez estabelecidas essas premissas iniciais, passemos então à discussão da influência da competição e da cooperação entre as pessoas no trabalho na produtividade empresarial.

Como VImos no pnrnelro capítulo, em decorrência do aperfeiçoamento da distribuição de tarefas e dos instrumentos de trabalho, os grupos humanos alcançaram, em

determinado momento da história, um nível de produtividade

per capita

que possibilitou que

parte da sociedade se livrasse do trabalho cotidiano, iniciando-se a partir daí um processo de diferenciação, gerando como produto final a estratificação da sociedade.

Além disso, vimos que neste processo de diferenciação, aqueles que trabalhavam passaram a ser considerados como pertencentes às classes baixas, enquanto os que se livravam do trabalho cotidiano passaram a pertencer às classes altas, fato que originou, exceto nas sociedades sob a égide de um sistema de castas, um permanente conflito entre as classes; de um lado as classes superiores, beneficiárias do produto do trabalho das classes inferiores, procurando manter seus privilégios, e de outro as classes inferiores, sujeitas a

todo tipo de exploração pelas classes superiores, tentando romper com o

status quo.

Esse processo de diferenciação, que se estabeleceu na sociedade, é reproduzido

no âmbito das empresas, onde o

grupo dirigente49

e o

quadro administrativo50 ,

que não

têm participação direta nos processos produtivos, constitui em as classes altas, enquanto

49 Categoria proposta por Hopkins (1978).

aqueles que atuam como executantes nestes processos, isto é os

subordinados51 ,

constituem às classes baixas.

Assim, para garantir e/ou justificar a sua própria existência, bem como manter e ampliar seus privilégios, pretensões estas em perfeita consonância com a lógica do darwinismo social, o grupo dirigente e o quadro administrativo procuram extrair do trabalho dos subordinados o máximo de produtividade na produção de bens e/ou serviços.

Esta produtividade dos subordinados, que pode ser considerada tangível, a qual

denominaremos doravante como sendo a

produtividade da mão-de-obra,

por sua vez,

vincula-se a uma outra de natureza intangível a

produtividade administrativaS2 ,

que pode

ser associada, não só, à competência, principalmente, da classe dirigente e do quadro

administrativo na especificação dos produtos e dos diversos

fatores da produção53

, sob os

aspectos qualitativos e quantitativos, como também, à forma como operam, em conjunto

com os subordinados, as

variáveis organizacionais54 ,

dentro de um determinado

quadro

tecnológico55

, em um período de tempo definido.

51 Idem nota anterior.

52 Neste trabalho, adotamos a categoria produtividade administrativa para designar um fator da produção

no qual estariam sintetizados todos os elementos de natureza administrativa, necessários à realização de um processo produtivo.

53 Segundo Vicent (1968), como exemplos de fatores da produção, temos:

( . . . ) o trabalho, o capital físico (composto pelos bens na fonna de equipamentos e estoques), o capital sob a fonna monetária e os fatores naturais (a terra, as jazidas minerais, etc.) ( ... ). [Além disso,

temos:] ( . . . ) os bens e serviços intennediários tais como matérias primas, produtos intennediários, energia, transportes ( . . . ) (Vincent, 1 968, p.4).

54 Como vimos no segundo capítulo, constituem as variáveis organizacionais: a divisão do trabalho, a

hierarquia, o poder e a autoridade, dentre outras.

55 Segundo Moreira (1994), "( ... ) o quadro tecnológico refere-se ao grau de tecnologia incorporado ao

capital fisico e ao grau de qualidade (basicamente, conhecimento e educação) incorporado ao capital

Corroborando neste sentido, Thiry-Cherques (1991) afirma :

Não é, pois, atuando somente sobre os fatores que se poderia incrementar a produtividade administrativa56 . Ao contrário, ela existe, ou é possível, porque a função produção é maior do que o simples somatório dos fatores, porque seu denominador é complexo, contém mais

do que fatores tradicionais: inclui sua organização (

... ) É,

principalmente, sobre este

modificador dos fatores - a organização da produção - que se vai verter a contribuição

administrativa para a produtividade ( ... ) (Thiry-Cherques, 1991, p.2-3).

A produtividade empresarial

resultante do fator de produção trabalho,

portanto, não decorre apenas da produtividade da mão-de-obra direta mas também da

produtividade administrativa, fato este consistente com a própria organiiação capitalista

do trabalho.

Esta produtividade administrativa, muito embora já venha sendo referenciada de

longa data, pelo menos, desde a publicação dos trabalhos de Taylor ( 1957) e Fayol (1950),

quando o primeiro se referiu à divisão do trabalho entre a gerência e os trabalhadores57

e o segundo se referiu às capacidades necessárias aos chefes e dirigentes58 , geralmente

não se constitui como objeto de avaliação, tal como ocorre com a produtividade da mão-de-

obra.

Quanto a medição da produtividade empresarial, pesquisando na literatura

especialiiada da área de administração, verificamos que a maioria dos autores pouco se

56 Thiry-Cherques (1991) utiliza a expressão produtividade administrativa no sentido da produtividade

interna das organizações.

57 Segundo Taylor (1957):

A fim de que o trabalho possa ser feito de acordo com leis cientificas, é necessário melhor divisão de

responsabilidades entre a direção e o trabalhador ( . . . ) quase todos os atos dos trabalhadores devem ser precedidos de atividades preparatórias da direção( . . . ). Esta cooperação ( . . . ) entre a direção e o trabalhador, é parte essencial da administração científica ( . . . ) a divisão equitativa das responsabilidades quotidianas, afastará todos os grandes obstáculos ( . . . ) e obterá o rendimento máximo, ao mesmo tempo, de cada homem e máquina nas oficinas (Taylor, 1 957, p.27).

58 Segundo Fayol (1950):

À medida que alguém se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui . . . . A capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. Quanto mais elevado é o nível hierárquico, mais essa capacidade domina (Fayol, 1 950, p. 22).

aventura neste campo, limitando-se, quase que na totalidade dos casos observados, a indicar

métodos e fórmulas para a medida da produtividade da mão-de-obra direta.

Por outro lado, a aplicação irrestrita das fórmulas de produtividade utiliiadas

pelos economistas, nos estudos macroeconômicos, na análise da produtividade empresarial

pode induiir-nos à interpretações equivocadas da realidade.

Neste sentido, Thiry-Cherques (1991) alerta que:

A enunciação simplificada do índice de produtividade - a produção sobre os fatores - de

larga utilização econômica, quando referida às organizações singulares induz à ilusão

imediatista de se _buscar a produtividade na supressão ou diminuição dos fatores. _Mas, se

observarmos que a produção - o produto - nada mais é do que uma função, em uma ordem

determinada, dos fatores de produção, é evidente e inevitável que, na _escala limitada das

organizações, dada uma alteração no denominador do índice, a tendência seja a de que modificação de igual sentido e intensidade se verifique no numerador - no produto - anulando a operação (Thiry-Cherques, 199 1 , p.2).

Da mesma forma, isto é, referindo-se à contribuição dos economistas à teoria da

produtividade, Moreira (1994) ressalta que:

( . . . ) a própria complexidade - tanto conceitual como matemática - associada às funções de produção tem feito com que esse corpo teórico seja pouco usado como ferramenta para a análise das empresas individuais, sendo mais aplicado no estudo de sistemas agregados, como a agricultura e os setores industriais (Moreira, 1 994, p. l).

Apesar da procedência e relevância das observações feitas por Thiry-

Cherques( 1991) e Moreira (1994), acreditamos que, tomadas as devidas precauções na

transposição dos modelos macroeconômicos para a realidade empresarial, este corpo teórico

possa ser tomado como referência.

Deste modo, consideramos que os conceitos de produção, fatores da produção,

funções de produção, índices parciais de produtividade e índices globais de produtividade

(produtividade global dos fatores e produtividade total dos fatores) podem ser utilizados na

avaliação/medição da produtividade empresarial.

Naturalmente, um modelo concebido para a análise da produtividade empresarial,

como qualquer outro, sempre irá operar uma representação limitada da realidade e não a

própria realidade. Apesar disso, cremos que a adoção do mesmo nos será de grande valia.

Deste modo, neste trabalho, adotaremos os índices propostos por Moreira

(1994), que se referem

à

contribuição parcial dos fatores da produção, como um modelo de

referência para as nossas reflexões sobre a produtividade empresarial.

Assim, supondo-se que para produzir 'Q' (unidades de produção), através de um

determinado processo tecnológico, durante um' determinado tempo, fossem necessários os

seguintes fatores da produção 'L' ( unidades de mão-de-obra),

'K'

(estoque de capital),

'

M

'

(matéria prima), 'E' (energia) e 'A' (capacidade administrativa) e que além disso as

contribuições individuais de cada um desses fatores pudessem ser identificadas e medidas

numa mesma unidade, poderíamos dizer que produtividade devida a cada um deles seria:

PMO (produtividade da mão-de-obra)

=

QfL (Equação 1)

PCA (produtividade do capital)

=

Q/K

(Equação 2)

PM (produtividade da matéria-prima)

=

Q/M

(Equação 3)

PE (produtividade da energia)

=

Q/E

(Equação 4)

PA (produtividade administrativa)

=

Q/A

(Equação 5)

E assim, seguindo esta mesma lógica poderíamos calcular a produtividade relativa

a quaisquer fatores da produção necessários a um processo produtivo específico, desde que

passíveis de medição.

Se todos os fatores da produção, que participam de um determinado processo produtivo, pudessem ser medidos e convertidos a uma única unidade de medida e seu valor agregado pudesse ser representado pela letra 'I', a equação da produtividade da mão-de obra poderia ser escrita da seguinte forma:

PMO = Q/L = Q/I .

I/L

(Equação

6)

Caso '

Q

' e 'I' pudessem ser convertidos para a mesma unidade de medida,

teríamos:

Q/I = p, sendo p < 1 (devido as perdas no processo de produção)

onde,

'p'

seria uma medida definitiva da

p

rodutividade para um determinado processo

de produção .

A

partir da equação

6,

pode ser observado que a produtividade da mão-de-obra

poderá ser aumentada na medida em que a relação

_I/L

aumente, isto é, na medida em que a

mão-de-obra tenha o seu montante reduzido, com relação ao montante correspondente ao valor agregado de todos os fatores, ou possa ser substituida por outros fatores de produção, desde que a adoção deste procedimento não implique em uma redução no valor original da relação 'Q/I' .

Segundo Moreira (1994):

Historicamente, o mais flagrante exemplo de substituição é o de mão-de-obra por capital, de

tal forma que uma das características mais marcantes da moderna sociedade industrial é a

quantidade sempre crescente do capital disponível por trabalhador (Moreira, 1994, p. lS).

Além disso, com relação a economia brasileira, Moreira (1 994) constatou que a relação Q/I vem apresentando um crescimento lento, particularmente para a indústria de

transformação, ao passo que a relação

IIL

vem crescendo significativamente, em decorrência

da substituição da mão-de-obra pelo capital.

Deste modo, temos que:

PMO

=

Q/L

=

Q/I . IIL

=

Q/K .

KIL =

PCA

. KIL

(Equação 7)

A equação anterior mostra que a produtividade da mão-de-obra (Q/L) é o

produto da produtividade do capital (Q/K) pelo capital disponível por unidade de mão-de­

obra (KIL)

Assim, da mesma forma que obtivemos a partir da equação 6 a equação 7, que

nos possibilitou visualizar uma das relações existentes entre a mão-de-obra e o capital,

podemos escrever a equação da produtividade da mão-de-obra da seguinte forma:

PMO

=

Q/L

=

Q/I .

IIL =

Q/A .AIL

=

PA .AIL (Equação 8)

A equação anterior mostra que a produtividade da mão-de-obra (Q/L) é o

produto da produtividade administrativa (Q/ A) pela capacidade administrativa disponível

por unidade de mão-de-obra (AIL).

A partir da equação 8, pode ser observado que a produtividade da mão-de-obra

poderá ser aumentada na medida em que a relação AIL aumente, isto é, na medida em que a

mão-de-obra tenha o seu montante reduiido, mas desde que o montante equivalente

à

capacidade administrativa perdida em função da redução da mão-de-obra possa ser

assumido pela mão-de-obra remanescente, ou possa ser compensado por uma nova

especificação qualitativa e/ou quantitativa dos outros fatores de produção e, desde que a

adoção deste procedimento não implique em uma redução no valor original da relação

' Q/I'.

Como vimos anteriormente, a parcela da produtividade administrativa decorrente

da competência na especificação do produto e dos diversos fatores da produção é apenas

uma das componentes da produtividade administrativa e, pela qual o grupo de dirigentes e o

quadro administrativo são os principais responsáveis.

Uma outra componente da produtividade administrativa é a que se refere

à

operação das variáveis organizacionais, tendo esta como responsáveis, além do grupo de

dirigentes e do quadro administrativo, os próprios subordinados.

Deste modo, todo o empenho dos dois primeiros, no sentido de procurarem se

aproximar dinamicamente de uma especificação ideal para o produto e os fatores da

produção, poderá ser neutralizado pela introdução no processo produtivo de elementos

redutores da produtividade de cada um desses fatores, redutores estes gerados a partir da

operação das variáveis organizacionais.

Neste sentido, como vimos no terceiro capítulo, tendo em vista a organização

taylorista do trabalho, provocar um estado de permanente frustração nos trabalhadores, por

não lhes ser permitido externar e/ou aplicar as suas idéias no seu próprio trabalho, alguns

acabam se investindo contra esse modelo de organização, assumindo por vezes posições

radicalmente antagônicas com relação a ele e, outros passam a alimentar um processo de

auto-alienação que os leva finalmente

à

apatia e, consequentemente

à

subprodutividade.

Com relação aos redutores da produtividade, gerados pela divisão do trabalho,

Kraus (1980) - reportando-se

à

pesquisa de

A. G.

Miller e

R.

Hamblim, intitulada

idéia de que

eles surgem em função de certas combinações das dimensões

interdependência59 e recompensa diferenciada60 .

Assim, reproduzindo os postulados dos autores da referida pesqwsa, Kraus

(1980), informa que os piores resultados em termos de produtividade são obtidos nas

situações de trabalho que congregam alto grau de interdependência com alto grau de

diferenciação das recompensas ou baixo grau de interdependência com baixo grau de

diferenciação das recompensas.

Em função disso, Kraus (1980) sustenta que:

As organizações devem ser cuidadosas ao combinar a sua estrutura de recompensas com o

grau de interdependência inerente a tarefa. Introduzir o que tradicionalmente se chama sistema competitivo (recompensa altamente· diferenciada) quando os empregados são

dependentes um do outro pode muito bem reduzir a performance ao invés de elevá-la. Por

outro lado, garantir a mesma compensação para uma tarefa onde os empregados trabalham

e contribuem independentemente pode obstacularizar a eficácia (Kraus, 1980, p.55).

Entretanto, com relação a aplicação da recompensa diferenciada para trabalhos

independentes, Tjosvold (1986) adverte que :

Empregados em organizações que têm ambientes impessoais, atribuem tarefas

independentes e recompensam a realização individual, estão aptos a acreditar que seus

objetivos são independentes ( ... ). Eles se vêem trabalhando sozinhos e autonomamente; eles

estão fazendo suas próprias coisas. Eles podem se sentir desencumbidos e tines da

necessidade de trabalhar com os outros (Tjosvold, 1986, p. 21-22).

Podemos concluir, portanto, que uma vei que as pessoas que trabalham nas

empresas, em sua maioria, não produiem, praticamente, nada de forma independente, em

decorrência da própria divisão do trabalho e das estruturas hierárquicas, a instituição das

59 Interdependência, segundo Kraus ( 1980), é o quanto uma pessoa precisa da outra para completar seu

trabalho.

60 Recompensa diferenciada, segundo Kraus (1980), é o quantum de compensação dado como

recompensas individuais altamente diferenciadas, uma vez que

só

estimula as pessoas a

competirem mutuamente, acaba constituindo-se num redutor da produtividade.

Ainda como exemplos de redutores da produtividade, gerados a partir da divisão

do trabalho, temos, dentre outros: a redundância de esforços, isto é, pessoas ou órgãos

realizando simultâneamente o mesmo trabalho e, a dificuldade na combinação de esforços,

isto é, pessoas preocupadas exclusivamente com o seu próprio trabalho.

Com relação à combinação de esforços, vale aqui mencionar Tjosvold (1986).

Segundo este autor: "[empregados] com objetivos independentes não estão interessados na

motivação e na eficácia dos outros e não se preocupam em ajudar ou interferir no progresso

dos outros" (Tjosvold, 1 986, p. 30).

Já no que tange às estruturas hierárquicas, para Kraus (1 980), a sua mera

existência já gera redutores da produtividade, face a concentração das decisões e dos

recursos nas mãos de poucos, constituir-se num impedimento ao desenvolvimento do

potencial da maioria dos indivíduos; além de induzí-Ios à uma competição por estes

recursos, na qual os mesmos acabam adotando, geralmente, meios inconsistentes com os

objetivos das organizações .

O

mesmo autor sustenta que essa competição por recursos causa danos às

relações humanas, à moral e à capacidade inovadora, tudo isso contribuindo para a

deterioração da qualidade de vida no trabalho e refletindo negativamente sobre a

produtividade.

Quanto aos redutores da produtividade decorrentes da operação inadequada da

variável poder nas organizações, conforme já mencionado no segundo capítulo, Krausz

( 1 991) sustentas referindo-se ao poder contextuals que o mesmo tende a apoiar-se numa

racionalidade instrumentals voltada à execução de atividades rotineirass ao controle de

pessoass ao cumprimento de normass

à

padronização de procedimentos e à transformação da

atividade como um fim em si mesma; produzindos deste modos a acomodação das pessoass

relacionamentos impessoaiss indiferença e alienaçãos e tudo isso resultando em

subprodutividade.

Fazendo referência ao poder de coerçãos Krausz (1991) sustenta que:

Líderes coercitivos tendem a abusar do poder que lhes é atribuído no relacionamento com os

liderados, impondo através da pressão seus pontos de vista, fazendo prevalecer a sua

vontade, seus direitos e levando os liderados a abdicarem dos deles. Por esta razão, atraem liderados que tendem a submissão, falta de assertividade, falta de iniciativa, passividade e alienação (Krausz, 1991, p. 67).

Face a sua necessidade de operar com um mínimo de racionalidade e

ordenamento es consequentementes de fazer com que as pessoas se submetam a certas

regrass regulamentos e diretrizess sem as quais seria extremamente difícils ou até mesmo

impossívels dar conta das diferenças individuais e ambiguidadess as organizações não podem

prescindir da autoridade.

A autoridades por sua vezs para que possa ser efetivamente exercidas não só no

sentido de ser reconhecidas como tambéms no de produzir efeitoss precisa ser suportada por

um poder que seja considerado legítimo por aqueles que são os destinatários das ordens.

Deste modos a adoção do poder de coerçãos assim como das demais modalidades

do poder contextuals isto és do poder de posição e do poder de recompensas apontados por

Krausz (1991) como indicadores da falta de poder legítimos acaba inviabilizando o efetivo

In document Lærerens rolle i å fremme motivasjon blant elever som strever faglig (sider 24-28)