1. Introduction
1.2 Thesis objectives and novelty
B°O laboratório estudado é de natureza privada e nacional de capital fechado, com mais de 40 anos atuando no mercado, e em diversas frentes de negócios e com um diversificado portfólio de produtos e classes terapêuticas, com 217 marcas e 500 apresentações.
No escopo de negócio que a empresa atua, os segmentos se dividem da seguinte forma:
Fonte: Relatório Anual da Empresa, 2008. Figura 7
Diante das necessidades mercadológicas do cenário brasileiro, em que a competitividade e o desejo de empresas multinacionais atuam com mais força no país, houve um entendimento por parte dos sócios da companhia da necessidade de profissionalizar a gestão, como na entrevista realizada com o gerente nacional de vendas, que fez as seguintes declarações:
Acredita-se que o divisor de águas que levou a profissionalização da companhia foi o advento da entrada de genéricos, leis de patentes e as novas regras do mercado.
A profissionalização gerou uma gestão mais focada nas questões da companhia, o papel do conselho que está de fora das operações pode ajudar na superação de expectativas, pois uma vez por mês existe uma troca do que se vê de fora e de quem vê de dentro.
A empresa iniciou seu processo de profissionalização ainda nesta década conforme figura abaixo:
Fonte: Relatório Anual da Empresa, 2008. Figura 8
Nesse processo de profissionalização foi possível verificar aquisição realizada da Asta Médica do Brasil no ano de 2003. Essa aquisição é devido a perda de parcerias internacionais, uma com a Merck Sharp Dome (MSD), e uma joint venture com uma terceira empresa chamada Prodome, e outra parceria com a chamada Park Davis que era o braço farmacêutico da Wanner Lambert, que foi incorporada pelo Laboratório Pfizer, onde a mesma empresa não quis manter parceria e concessão das marcas. Essas informações foram obtidas em entrevista realizada com o gerente nacional de vendas da empresa privada.
No mesmo discurso de criação de valor através de estratégias corporativas ocorreu a compra da empresa Biosintética, em 2006, um laboratório nacional, e que pôde prover para a companhia uma maior diversificação do seu negócio, pois o Laboratório Biosintética tinha como expertise sua atuação no segmento da cardiologia e na área respiratória, que, de acordo com depoimento do gerente nacional de vendas da empresa,
No processo de fusão e aquisição a empresa avançou mesmo com a compra da Biosintética, pois houve um crescimento bastante forte de portfólio com as linhas
Respiratórias e Cardiológicas, onde também agregou, foi a vinda também do genérico, na Asta Médica houve ganho no segmento OTC, na verdade uma expansão de portfólio.
Na questão do genérico a empresa começou a atuar após a aquisição da Biosintética, com destaque pelo crescimento apresentado, pois é a que mais cresce, estando entre as três primeiras do setor (Relatório Anual, 2008).
Uma das demandas do processo de profissionalização foi a estruturação do organograma da companhia que estabeleceu uma visão em unidades de negócios conforme figura abaixo:
Fonte: Relatório Anual da Empresa, 2008. Figura 9
Conforme o Relatório Anual de 2008 da companhia, através do estabelecimento em unidades de negócios (UN), a gestão estratégica da companhia tem um comportamento correto da gestão do portfólio, focada nas variáveis do mercado e aliada a uma estrutura interna ágil e flexível, que possibilitou à companhia capitalizar oportunidades de negócios e alcançar um novo patamar de competitividade.
No mesmo racional da gestão de portfólio retratado pela companhia através das entrevistas e de acordo com o Relatório Anual de 2008, a empresa procura fazer uma administração cuidadosa com o lançamento de novos produtos, melhorias na composição, apresentação e dosagem dos medicamentos e novas estratégias de abordagem para a promoção de medicamentos já consagrados do portfólio, garantindo assim um ajuste fino às expectativas e às necessidades dos profissionais de saúde e dos consumidores.
Com o viés da gestão profissional no ano de 2007 o portfólio da empresa agrega mais uma oportunidade de negócios no segmento de dermocosméticos com a marca Eucerin, uma empresa alemã, que, de acordo com o Relatório Anual de 2008, é um segmento que cresce 13% ao ano.
De acordo com entrevista realizada com o gerente nacional de vendas: “A empresa quer diversificar sem perder o foco, e o mercado de dermocosméticos é um dos que mais cresce no mundo”. Associada a este pensamento a empresa também lança mão na área de pesquisa e desenvolvimento de fitomedicamentos em parceria com diversas universidades brasileiras.
No escopo da estratégia corporativa adotada pela companhia, se verifica uma governança corporativa com a mentalidade de uma empresa de capital aberto. De acordo com o organograma da empresa, o Conselho Administrativo aprova e supervisiona a execução dos planos operacionais e do orçamento (Relatório Anual, 2008).
Considerando o relatório anual da companhia, é possível observar o cenário e desempenho da empresa conforme informações abaixo:
Tabela 4
Fonte: Relatório Anual, 2008 (Aché Laboratórios).
É possível perceber que existe um crescimento nas diversas unidades de negócios em comparação ao MFT (Mercado Farmacêutico Total) de 2007 a 2008. A demanda da companhia no ano de 2008 foi de R$ 1,493 bilhão e 101 milhões de unidades, que representam um crescimento de 14,7% em reais e 12,3% em unidades.
De acordo com relatório o ano ficou marcado pela gestão eficiente visando à performance, permitindo as unidades de negócios trabalharem suas peculiaridades revendo e reposicionando os produtos de acordo com as exigências do mercado.
Essa companhia utiliza como balizador de suas estratégias quatro pontos para um crescimento sustentável conforme podemos verificar no quadro 10.
Foco nos clientes Fortalecimento do relacionamento com o cliente, proporcionando melhor conveniência de uso, de compra e com preço mais acessível.
Busca de oportunidades/foco em performance e resultados
Busca do aprimoramento na gestão de portfólio com adequação do mercado para novos lançamentos, criação de escritório de projetos para acompanhar e realizar mudanças de acordo com as necessidades.
Melhoria de processos organizacionais União das áreas comerciais da companhia em uma única diretoria, provocando maior sinergia das unidades de negócios, estabelecendo uma identidade visual única e aumento da capilaridade com maior número da força de vendas.
Eficiência nas operações/controle de custos Melhoria contínua nos processos de fabricação, geração de escala, redução de custos e obtenção da rentabilidade da empresa.
Fonte: Relatório Anual, 2008, adaptado pelo autor. Quadro 10: Foco estratégico
O fortalecimento da empresa historicamente sempre foi não depender de um único produto para sua sustentabilidade, pois o seu principal produto fatura R$ 65 milhões, gerando assim confiança, e uma organização de seu mix de produtos em pequenos, médios e grandes e também por classes terapêuticas, proporcionando uma mobilidade dos produtos e atuação em vários segmentos ao mesmo tempo, ou seja, a dependência dos produtos é muito pequena.2
A empresa procura nortear seu planejamento estratégico sob dois olhares, um para dentro e outro para fora, pois, a empresa precisa ter visão das tendências, fazendo um mapeamento do mercado. Sendo uma combinação de dois fatores, interno e externo, o interno fundamental para a análise das forças e fraquezas, e o externo, para as oportunidades e ameaças.3
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2 Entrevista realizada com o gerente de vendas, em 1º de outubro de 2009. 3 Entrevista realizada com o diretor comercial, em 25 de novembro de 2009.
No segmento de genéricos foi possível comprovar um mercado crescente no decorrer dos anos, tanto em valores quanto em apresentações registradas, de acordo com os dados do relatório anual. Entre as empresas que trabalham com genéricos, o laboratório pesquisado foi o que mais cresceu no ano de 2008, pois a demanda teve crescimento de 45,9% em unidades, ou seja, mais do que o dobro do mercado, que teve um crescimento médio de 24,4%. Estes resultados foram atribuídos ao aumento da força de vendas, da capilaridade e diversificação do portfólio.
De acordo com o diretor comercial, é um mercado superatrativo e uma realidade não só do Brasil mas de todo o mundo, sendo que o grande desafio das empresas é como trabalhar nessas duas frentes, com uma unidade de negócios de marca e uma unidade com genéricos, pois são realidades totalmente diferentes.
Segundo o diretor, algumas empresas resolveram tomar a decisão de focar no negócio de genéricos e outras no de marcas, no entanto, no final de 2007, a empresa pesquisada tomou a decisão de crescer nas duas unidades, ou seja, nos dois modelos.
Como foi possível verificar no depoimento do diretor comercial, “o Aché é empresa que consegue ter um crescimento expressivo nas duas modalidades”.
Nas figuras 10 e 11 e no quadro 11, é possível verificar o número de registros de medicamentos genéricos que cresce ano após ano, o quadro de participação nesse mercado de genéricos com crescimento expressivo, e os novos princípios ativos que o Laboratório Aché irá trabalhar.
De acordo com o Relatório Anual de 2008 do laboratório, ocorreu um investimento no número de produtos que o Laboratório Aché comercializa, e a diversificação do portfólio, isto associado a um aumento de capilaridade da força de vendas, tendo alguns produtos contribuído fortemente para o resultado desta unidade de negócios, como o lançamento de novos genéricos no mercado.
Fonte: Pré-genéricos. Obtido em 26 de junho de 2009.
Figura 10: Números de registros de medicamentos genéricos (valores acumulados)
Fonte: Relatório Anual de 2008, dados da unidade de genéricos. Figura 11: Evolução de demanda em valor e em unidades
Fonte: Relatório Anual de 2008 (Aché Laboratórios). Quadro 11
No entanto, queira ou não, o mercado de genéricos virou uma commodity, já que o momento dos genéricos vai depender das perdas de patentes futuras, pois nos últimos 10 anos essa perda com patentes foi muito expressiva. Daqui para frente o número de perdas de patentes vai desacelerar, e o mercado de genéricos no Brasil deve ficar em torno de 20% a 30% de market share em relação ao mercado total.4
Um dos aspectos que chama a atenção na realidade brasileira sempre foi o desenvolvimento de medicamentos, pois as indústrias farmacêuticas nacionais cresceram copiando os produtos dos laboratórios estrangeiros (Paula, 2001, apud Pinto, 2007).
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Ainda, conforme Pinto (2007), a indústria brasileira sofre uma concorrência desfavorável pelo fato de as empresas estrangeiras estarem 60 anos à nossa frente e o processo totalmente consolidado.
Uma grande preocupação percebida na entrevista com a chefe de gabinete do Laboratório Far- Manguinhos é a respeito da conduta das empresas brasileiras serem empresas farmacêuticas e não farmoquímicas, ou seja, o foco não está voltado para o processo de pesquisa e desenvolvimento, e sim para o comercial.
No Laboratório Aché esse processo de pesquisa e desenvolvimento fica mais evidenciado após o processo de profissionalização da companhia, sendo que a pesquisa, inovação e desenvolvimento passam a fazer parte do escopo estratégico, desenvolvendo e gerando novos produtos que atendam a demandas do mercado. Segundo o diretor comercial:
A área de P&D é fundamental para a companhia, apesar de ser uma empresa nacional, foi estabelecida como prioridade número 1. Nos próximos cinco anos nós vamos ter produtos desenvolvidos e pesquisados dentro do próprio Ache e Brasil.5
Associada à questão de pesquisa e desenvolvimento, o Laboratório Aché vem trazendo inovações no segmento de fitomedicamentos com o desenvolvimento de novos projetos com anti-inflamatórios, ansiolíticos, distúrbios cognitivos, disfunção erétil.
Na verdade existe uma tendência muito positiva no campo dos fitomedicamentos, pois são produtos que exigem tempo para assegurar sua eficácia e segurança, por outro lado, trazem bastante segurança para o tratamento.6 Na área da biotecnologia, o Laboratório Aché criou uma área específica para o desenvolvimento desses medicamentos que são o que há de mais moderno e eficiente em diversas patologias (Relatório Anual de 2008).
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5 Dados obtidos com o diretor comercial, em 25 de novembro de 2009. 6 Idem.
Diria que o mercado farmacêutico está em desvantagem ao cenário mundial, o Aché já estabeleceu isto como prioridade.7
Com o objetivo de fortalecer as empresas nacionais e incentivar a pesquisa e desenvolvimento tecnológico e industrial através do Programa de Apoio ao Desenvolvimento da Cadeia Farmacêutica(Profarma), o BNDES realizou duas operações de financiamento, sendo uma para a aquisição da Biosintética em 2006 com investimento de R$ 16 milhões para a nova unidade industrial. De acordo com o BNDES essa foi uma contribuição importante e de peso para a consolidação de um grupo nacional, e para competir com as multinacionais no país (BNDES).
Conforme o Relatório Anual de 2008, com a modernização do parque industrial do laboratório, a obtenção de ganho de escala foi de 162,4 milhões de unidades, crescendo 23,6% em relação ao ano anterior. Tem como uma das metas alcançar o mesmo nível das empresas multinacionais, gerando consequentemente a oportunidade de trilhar caminhos internacionais e atender a empresas que desejam terceirizar sua produção.
Com um olhar nas oportunidades existentes no mercado internacional o Laboratório Aché já vem realizando operações em 12 países – Argentina, Bolívia, Canadá, Colômbia, Chile, Equador, Estados Unidos, México, Peru, República do Cabo Verde, República Dominicana e Venezuela. Os contratos concentram-se em 24 medicamentos e 36 apresentações, totalizando negócios da ordem de US$ 2,7 milhões em 2008, um aumento de 15,2% em relação ao desempenho de 2007. Já a marca Acheflan está sendo comercializada nos Estados Unidos, Canadá, Chile e por último no Japão.8
Os dados financeiros da companhia mostram um crescimento positivo dos últimos cinco anos, mostrando um EBITDA no ano de 2004 de R$ 101 milhões e para o ano de 2008 de R$ 304 milhões.
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7 Dados obtidos em entrevista com o diretor comercial, em 25 de novembro de 2009. 8 Relatório Anual de 2008 (Ache Laboratórios).
B°n/; B°n/; n/;
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Fontb°b°n/; e: Relatório Anual de 2008. n/b°
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