Theoretical Background

A Ambev – Companhia de Bebidas das Américas nasceu da fusão entre a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma, no dia primeiro de julho de 1999.

Nessa época, o mercado de cervejas apresentava uma estagnação de vendas, com tendência de redução. No segmento de refrigerantes por sua vez, as marcas líderes vinham perdendo espaço para marcas mais populares.

O traço mais forte entre os dois mercados eram a agressiva competição entre empresas rivais, que para se manterem competitivas tinham que manter intensas campanhas publicitárias e promoções nos preços dos produtos. (CAMARGOS e BARBOSA, 2001)

Outro traço importante dos segmentos era a intensa concorrência com organizações estrangeiras, em que as marcas líderes no mercado internacional já estavam consolidadas. A união das rivais Antarctica Paulista e Cervejaria Brahma foi

apresentada como uma fusão entre iguais para aumentar a competitividade, ganhar escala para crescer e se internacionalizar. (CAMARGOS e BARBOSA, 2005)

Antes da fusão, as empresas apresentavam grandes diferenças em estilo de gestão. Além disso, ambas apresentavam dificuldades em se manterem estáveis em um mercado difícil. Camargos e Barbosa (2001) fizeram uma leitura comparativa dos dados das duas empresas antes da fusão de 1999.

Os dados evidenciam: a vantagem que a Brahma tinha em relação à Antártica quanto à participação de mercado, dado que a Antártica passava por seu pior momento em termos de valor patrimonial nos últimos anos em relação à concorrente; o destaque das principais marcas da Cervejaria Brahma, a Brahma e a Skol e uma vantagem pouco expressiva da Antártica no segmento de guaraná com o Guaraná Antártica; grandes diferenças entre os estilos de gestão das duas empresas, por meio da comparação algumas informações chave.

No quadro a seguir estão detalhados os dados que os autores coletaram e compararam, buscando demonstrar em números os diferentes estilos de gestão das duas cervejarias.

Tabela 1 – Dados da Brahma e da Antárctica antes da fusão (1999)

Indicador Brahma Antárctica

Participação do mercado de cerveja 48,9% 23,4%

Participação no mercado de refrigerantes 9,5% 10,6%

Hectolitros por empregado 8.700 3.700

Empregados 10.700 7.800

Quantidade de pontos de venda atendidos Mais de 1 milhão 1 milhão

Hectolitros de capacidade 90 milhões 55 milhões

Quantidade de plantas industriais 20 25

Fonte: Adaptado de Camargo e Barbosa (2001)

Como podem ser observados, os dados a respeito de produção e produtividade, hectolitros, número de empregados, capacidade produtiva, número de plantas industriais e, principalmente a capacidade produtiva e hectolitro por empregado demonstram as principais diferenças resultantes da gestão entre as duas empresas.

A Brahma tinha sua gestão pautada na agressividade, informalidade e estilo ágil e competitivo, direcionados para uma forte cultura organizacional de resultados.

Devido a isso, era bem mais eficiente e produtiva que a Antárctica, que tinha uma gestão mais lenta e contrária a mudanças. (CAMARGOS E BARBOSA, 2001)

A fusão surgiu com um discurso nacionalista, pregando que juntas as empresas seriam suficientemente fortes para conter a “invasão” do mercado nacional por empresas estrangeiras e afastando a perspectiva de serem adquiridas por elas em um futuro não muito distante. Quando por fim surgiu, a Ambev impulsionou fortemente o mercado de bebidas brasileiro.

Conforme narra Correa (2013), no livro Sonho Grande, a cervejaria Brahma era controlada pelos donos do extinto Banco Garantia, Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sucupira, Marcel Telles e Juan Vergara, de onde surgiu a cultura da meritocracia, corte de custos, gente boa, melhoria contínua e trabalho sob pressão por resultados que se faz presente na Ambev até os dias de hoje.

Lemann classificava a “gente boa” como PSD, sigla do inglês “poor, smart and deep desire to get rich”, que se refere à juventude pobre, inteligente e com um profundo desejo de ganhar dinheiro. Além disso, no banco já existia a cultura de uma sala sem paredes, em que as equipes trabalhavam no mesmo espaço, e nessas salas eram mantidos quadros expondo os princípios da organização, dentre eles:

a) gente boa trabalhando como um time e com objetivos comuns;

b) a principal função do chefe sendo a de escolher pessoas melhores que eles para dar continuidade à instituição;

c) constante redução de custos;

d) a melhoria e educação contínua dos associados como sendo um esforço permanente;

e) foco, foco, foco: foco no essencial.

A cultura do Banco Garantia tinha como principais direcionamentos o pagamento de salários abaixo da média do mercado que seria compensado com um pagamento de bônus possível de atingir quatro ou cinco salários extras, baseado na premissa de que o funcionário atingisse suas metas individuais. Era uma estratégia forte de meritocracia em que eram premiados aqueles que trabalhavam mais e atingiam os resultados esperados.

Devido a essa forte cultura, o ritmo de trabalho era agressivo, com funcionários trabalhando até 15 horas por dia em uma sala aberta.

Essa cultura foi transportada para a Brahma quando ela foi adquirida nos anos 1980, que vivia uma situação similar a de uma empresa familiar, sofrendo problemas internos devido à política entre seus controladores. No momento da fusão com a Antárctica e surgimento da Ambev, a cultura organizacional da Antártica era muito próxima à da Brahma anterior a entrada da cultura do Banco Garantia, de tradicionalismo e gestão mais lenta.

Aos poucos a cultura da Brahma prevaleceu e as práticas dos longos períodos de trabalho e agressiva recompensa aos funcionários que atingiam os resultados, que na cervejaria chegavam até 18 salários extras, vigoravam e geravam resultados positivos na Ambev, como ocorrido no Banco Grantia e na Brahma.

Em 3 de março de 2004 foi anunciada a fusão da Ambev com a cervejaria belga Interbrew, e por meio de uma troca de ações, as organizações que eram respectivamente a quinta e a terceira maiores cervejarias do mundo em volume, formaram uma nova companhia que nascia líder do mercado de cerveja (em volume, visto que em faturamento a Anheuser-Busch ainda era a primeira), a InBev.

A princípio, a governança dessa nova organização seria compartilhada, na qual o conselho de administração teria quatro membros brasileiros, quatro representando os belgas e seis neutros.

Devido à situação diferenciada em relação às anteriores, a sobreposição da cultura não iria acontecer da mesma maneira. A cultura da Interbrew era pautada na estabilidade do emprego, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e um governo capaz de prover os serviços básicos à sua população, o que fazia com que a ambição por dinheiro e os bônus agressivos característicos da cultura da Ambev não tivessem o mesmo impacto. No nível gerencial, os executivos estavam adaptados a manutenção de luxos no ambiente de trabalho, como vôos em classe executiva e salas individuais.

Foi formado um comitê de integração encabeçado por Marcel Telles, que viajou por diversas operações para conhecer o dia a dia dos funcionários. O comitê era responsável por unificar a cultura das duas empresas e padronizar as operações. A

adaptação foi bastante conflituosa, mas aconteceu e o comitê deixou de existir três anos depois da formação da InBev.

Os resultados provenientes da adaptação cultural apareceram logo, com aumento de lucros da cervejaria em 11% em relação ao ano anterior no primeiro semestre de 2005, quando a transição foi anunciada, enquanto as vendas cresceram 5,5%.

Durante a adaptação, os sócios brasileiros estavam focados em aumentar sua participação acionária e influência na gestão da InBev, e o fizeram se tornando os maiores acionistas individuais da organização por meio da compra de ações no mercado. Carlos Brito foi anunciado em 2005 como CEO da InBev, decretando a nova era de domínio brasileiro da organização.

Com o tempo, a resistência em relação à cultura foi sendo controlada, em parte porque muitos dos que se sentiam insatisfeitos acabavam por deixar a companhia. A sinergia entre as organizações e a consolidação de uma cultura única resultou em uma economia de cerca de 150 milhões de dólares e no aumento dos lucros em quase 150% entre 2005 para 2007.

Em novembro de 2008, após rápidas negociações, Lemann, Telles e Sucupira eram os novos controladores da cervejaria americana Anheuser-Busch, fabricante da cerveja Budweiser. Formou-se então a AB InBev.

Seis meses após o anúncio, o jornal americano Wall Street Journal (2009) publicou uma reportagem sobre a tomada dos brasileiros à Anheuser-Busch , explicando como a InBev havia transformado uma empresa familiar que não poupava gastos em uma empresa focada em corte de gastos e rentabilidade.

A reportagem listou as principais ações que foram tomadas de imediato e que refletem fortemente à cultura organizacional que estava sendo implementada, tais como:

a) derrubada das salas individuais e luxuosas dos executivos, que foram substituídas por grandes salões com “mares de mesas”, em que os executivos dividiam espaço com demais funcionários;

c) mudança do sistema de remuneração para um que representasse a meritocracia;

d) diminuição de benefícios, como vôos na classe executiva e ingressos para o time de baseball da cidade da sede da empresa;

e) mudança no sistema de pagamento de fornecedores, aumentando o prazo no qual seriam pagos os serviços;

f) corte de alguns contratos de publicidade em esportes que eram tradicionais da empresa;

g) redução do número de telefones corporativos de 1.200 para 720; h) venda da frota de aeronaves da empresa.

A reportagem também menciona que essas medidas foram provenientes do estilo de gestão que partiu da Brahma e dos brasileiros que estavam à frente da fusão. Ainda que houvesse insatisfação e um sentimento de menor valorização do funcionário diante da diminuição dos benefícios, mais uma vez a cultura brasileira se sobrepôs à cultura local, dessa vez de maneira ainda mais rápida e intensa do que anteriormente.

Em menos de um ano, o CEO Carlos Brito e o time de brasileiros tinha cortado um bilhão de dólares em custos e se desfeito de nove bilhões de dólares em ativos antes mantidos pela Anheuser-Busch.

Por fim, em agosto de 2016, foi aprovada pelos acionistas da AB InBev e da cervejaria britânica SABMiller a fusão das empresas. As duas juntas são responsáveis pela produção de quase 60 bilhões de litros por ano, três vezes mais do que a terceira maior cervejaria do mundo, a holandesa Heineken.

A empresa que nasceu da fusão é dona de marcas como Skol, Antártica, Brahma, Budweiser, Stella Artois, Corona, Leffe, Hoegaarden, Quilmes, Miller, Pilsen, Wäls e diversas outras.

A cultura da SABMiller antes da fusão era similar à outras culturas que os brasileiros conseguiram deixar para trás na Interbrew e na Anheuser-Busch. Regalias aos altos executivos, práticas de distribuição de cerveja gratuita para os funcionários e uso constante de hospedagens em hotéis cinco estrelas.

Ainda não é possível saber como se dará a fusão das duas organizações, mas a tendência é que haja a mesma unificação de culturas organizacionais, como ocorreu nas grandes fusões anteriores, ao longo do histórico da companhia.