The Norwegian response to the self-certification criteria

Dentre as diversas alterações estabelecidas com a Emenda Constitucional de 1998, encontram- se modificações relativas à realização de concursos públicos, permitindo que haja diferenciação em sua realização em função dos cargos. Tal medida permite uma seleção mais direcionada aos perfis necessários (PESSOA e MARTINS, 2003).

No Brasil, a realização de concursos públicos sempre teve como característica a não periodicidade, sendo realizados grandes concursos seguidos por extensos períodos sem contratação. Este fato gerou gaps entre gerações no serviço público, prejudicando a continuidade de políticas públicas. A partir da observação desta realidade, foi estabelecida a prática de concursos públicos anuais para carreiras essenciais do Estado, conforme afirma

“Tal medida tinha por objetivo promover ingressos regulares e sistemáticos no setor público, tendo como parâmetro geral, para a definição do número de vagas por concurso, a reposição de 1/30 do total de cargos de cada carreira a cada ano — considerando ser este, aproximadamente, o ciclo de reposição de servidores. Por outro lado, a previsibilidade de cinco anos permitiria aos candidatos um melhor planejamento de seu ingresso no setor público, e servia de argumento às pressões de determinados órgãos pela criação imediata de grande número de vagas” (PACHECO, 2002, p. 93).

Com estas mudanças, há a redução do número de vagas por concurso e o fim da realização de longas listas de espera, o que possibilita a convocação de pessoas que já estão aprovadas há alguns anos e que talvez já não tenham tanto interesse no setor público (PACHECO, 2002).

A profissionalização do Estado brasileiro vem sendo considerada com uma das prioridades das políticas de recursos humanos. Dentre as preocupações principais encontra-se o alinhamento com as macros transformações que ocorrem no mundo do trabalho e da tecnologia e a manutenção das políticas de profissionalização alinhadas aos objetivos políticos do governo federal (FARIAS e GAETANI, 2002).

Com a crise fiscal de 1999, há uma desaceleração da realização de concursos públicos e do ingresso na administração pública por tempo determinado, sendo este quadro posteriormente normalizado. Segundo Pacheco (2002) para que a forma de ingresso no setor público seja melhor constituída, a questão da previdência pública deve ser solucionada e a emenda constitucional da administração pública, que cria o emprego público como regime de contratação, regulamentada .

Farias e Gaetani (2002) apontam que

“as principais linhas de atuação do governo com vistas à profissionalização do Executivo incluem a) a institucionalização do princípio do mérito nas políticas de recrutamento, seleção e promoção de funcionários, b) o gerenciamento informado da força de trabalho do setor público bem como de suas necessidades de alocação e dimensionamento, c) a gestão integrada dos aspectos organizacionais, financeiro e de pessoal envolvidos na implementação de uma política de recursos humanos, d) a realização de investimentos sistemáticos e em larga escala em recursos humanos através da promoção de programas de capacitação orientados para dirigentes, quadros de carreira e empregados públicos em geral e e) a adoção generalizada de mecanismos de avaliação de desempenho vinculando remuneração diferenciada a resultados satisfatórios”.

Pode-se observar que para acompanhar as constantes mudanças do mundo organizacional é cada vez mais exigido dos indivíduos competências e habilidades distintas, principalmente a capacidade de estar em contínuo aprendizado (COELHO, 2004).

É imprescindível que as organizações governamentais estabeleçam diversos canais para a transferência do conhecimento. O fortalecimento de uma cultura que estimule o compartilhamento do conhecimento, por meio dos relacionamentos formais e informais, e a valorização do aprendizado individual e institucional estabelece um sólido alicerce para o gerenciamento de seu capital intelectual (AZEVEDO, 2002).

Com a conscientização da necessidade de adoção de processos de aprendizagem contínua para a elevação dos níveis das habilidades dos funcionários públicos, o setor público vem utilizando recursos tecnológicos para aumentar sua eficácia, de forma a facilitar o acesso da sociedade à administração pública. Além destes recursos, é imprescindível a disponibilização de sistemas que viabilizem a ação diante de necessidades operacionais e com mecanismos adequados de accountability (NININGER, 2004).

Durante as reformas administrativas são criadas escolas de governo, com o objetivo de promover a formação e desenvolvimento de funcionários públicos para o atendimento das especificidades próprias do serviço público e introduzir novas culturas na administração

pública brasileira. Como exemplo de escolas que desempenham papel fundamental de elaboração e institucionalização de políticas de desenvolvimento da esfera pública pode-se citar a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e a Escola Fazendária (ESAF) (MARINI, 2005).

Em 1998, é criado o decreto que estabeleceu a Política Pública Nacional de Capacitação, que indica qual o público alvo prioritário para a capacitação e os temas prioritários, além de apresentar uma visão gerencial da capacitação, propondo o compartilhamento e a publicação dos dados comparativos sobre os gastos e resultados dos programas de capacitação entre as instituições federais (PACHECO, 2002).

Esta, dentre outras medidas, objetiva novas formas de gerenciar o conhecimento de seus funcionários, um de seus maiores ativos corporativos. Tal objetivo representa uma tentativa de evitar a perda de conhecimento por meio das aposentadorias e transferência de pessoal e a degradação do conhecimento, além de criar novos conhecimentos para atender às novas demandas da sociedade (AZEVEDO, 2002).

Porém, Azevedo (2002) aponta que a implementação de modelos de gestão do conhecimento em instituições públicas enfrenta alguns problemas, como: o tamanho, a complexidade e a cultura do setor. Para o autor (p. 3),

“estes obstáculos são essencialmente de ordem estrutural e cultural. Os órgãos governamentais possuem linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão, que acabam gerando “feudos” do conhecimento, dificultando, deste modo, o compartilhamento voluntário entre funcionários e entre departamentos. Por a estrutura ser tão hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e utilizam o conhecimento como forma de poder”.

Azevedo (2002) argumenta que o fato de a disseminação do conhecimento não ser reconhecida, recompensada e nem incentivada por parte dos órgãos governamentais pode ser considerado outro ponto que dificulta a gestão do conhecimento.

Já Coelho (2004) aponta que apesar das instituições públicas serem intensivas em conhecimento, a administração pública não possui um ambiente e cultura propícios para a aprendizagem organizacional, além de historicamente não incentivar o desenvolvimento de seus funcionários.

“O aumento do número de treinamentos foi em parte possibilitado por uma nova visão acerca do papel da capacitação no setor público: tradicionalmente, a capacitação era vista como um requisito para promoção na carreira; com a agenda de reforma pós-95, a capacitação passou a ser considerada tanto de interesse do servidor como de sua instituição. Esta nova visão permitiu quebrar o imobilismo anterior, em que as pressões corporativas buscavam antes a criação de novas carreiras estruturadas do que a capacitação como atualização permanente” (PACHECO, 2002, p.95).

Além da adoção de políticas que de fato promovam o desenvolvimento é preciso que sejam também estabelecidas políticas de avaliação de desempenho, que tornem possível a avaliação justa daqueles que de fato estão se desenvolvendo e se capacitando.