The need for subdominant harmonics approximants

Ainda que durante muito tempo os conceitos de líder e liderança tenham sido usados praticamente como sinônimos, atualmente a literatura entende como líder o indivíduo que possui o poder de influência para dirigir os liderados ao alcance de objetivos comuns, enquanto a liderança é relacionada à atividade do líder em mobilizar os liderados para atingirem o mesmo propósito (HEIFETZ, 1998; BURNS, 2010).

Apesar de esta distinção estar incorporada à literatura contemporânea sobre o tema, não há uma definição amplamente aceita sobre liderança. Assim, o uso de determinada definição é uma questão de escolha, que estará informando os pressupostos, a situação organizacional e as crenças do indivíduo, que deve ter a consciência das implicações da abordagem escolhida (BOLDEN, 2004).

Entretanto, é possível reconhecer que existe hoje um determinado consenso a respeito da liderança, ao tratá-la como um processo, que envolve influência e ocorre em um contexto de grupo, para atingir objetivos comuns (NORTHOUSE, 2004). Este processo de influência é percebido pelo autor de forma recíproca, ou seja, o líder não apenas influencia os seguidores como também está sob a influência deles. Então, o líder ganha influência na medida em que ajusta suas ações às expectativas dos seguidores.

Mesmo sendo considerada uma boa definição, essa perspectiva faz emergir uma discussão entre os pesquisadores da área, que é o fato de a maioria das pesquisas localizar o indivíduo – líder – como a única fonte de liderança (BOLDEN, 2004). Nesse sentido, uma nova perspectiva tem questionado as teorias mais tradicionais – centradas no líder ou na relação líder-liderado – propondo que o foco de análise seja a liderança praticada na relação diária, em que se torna possível compreender como as ações de liderança emergem na interação social (CREVANI; LINDGREN; PACKENDORFF, 2010).

Drath et al. (2008) acreditam que, para contextos cada vez mais colaborativos, a ontologia proposta por Bennis (2007) – o tripé líderes, seguidores e objetivos comuns – traz limitações cada vez maiores à teoria e prática da liderança. De maneira geral, essa compreensão busca explicar quem são os líderes e como eles interagem com os seguidores para atingir objetivos compartilhados. Em contrapartida, os autores propõem uma ontologia baseada nos resultados da liderança para explicar como as pessoas que compartilham o trabalho em grupo produzem direção, alinhamento e compromisso. Essa perspectiva busca

integrar diversos níveis de análise, diferentes culturas, teorias emergentes e existentes, bem como teoria e prática (DRATH et al., 2008).

A distinção entre liderança e gestão também é uma discussão bastante retratada na literatura. Uma frase frequentemente citada, de Bennis e Nanus (1985 apud BOLDEN, 2004, p. 6), resume a proposição dos diversos quadros comparativos encontrados na literatura, entre as funções de gestão e liderança: “gestores fazem as coisas do jeito certo, enquanto líderes fazem as coisas certas”. Basicamente, essa perspectiva percebe a diferença entre as atividades de visão e julgamento do líder, que tratam da eficácia; enquanto as atividades de controle das rotinas do gestor se relacionam com a eficiência.

Bolden (2004) adverte que, embora o esforço em distinguir gestão e liderança tenha sido útil para chamar a atenção sobre as qualidades estratégicas e motivações exigidas durante os períodos de mudança, a representação bipolar de gestores e líderes como pessoas completamente diferentes pode ser enganosa e limitante. O autor aconselha que se deve procurar desenvolver "líderes-gerentes", capazes de adotar o papel de uma forma mais holística, à luz da citação de Gosling e Mintzberg (2003, p. 1):

A maioria de nós tornou-se tão enamorado da “liderança”, que a “gestão” foi empurrada para o pano de fundo. Ninguém mais aspira ser um bom gerente; todo mundo quer ser um grande líder. Mas a separação entre gestão e liderança é perigosa. Assim como a gestão sem liderança promove um estilo sem inspiração, que anestesia as atividades, a liderança sem gestão favorece um estilo desconectado, o que suscita uma excessiva auto-confiança. E todos nós sabemos o poder destrutivo da arrogância nas organizações.

Outro aspecto controverso da liderança que apresenta uma grande confusão conceitual relaciona-se aos processos de influência, em que os termos poder, autoridade e influência têm sido usados por muitos escritores das mais diversas formas (YUKL, 1998).

O conceito de poder está relacionado à liderança porque faz parte do processo de influência. De acordo com Northouse (2004), poder é a capacidade ou o potencial para influenciar. As pessoas têm poder quando têm a capacidade de afetar as crenças, atitudes e cursos de ação dos outros. Autoridade é o direito de influenciar os outros de formas

específicas, e é uma base importante para a influência em organizações formais (YUKL, 1998).

Nas organizações, existem dois tipos principais de poder: poder de posição e poder pessoal. Poder de posição refere-se ao poder de uma pessoa, que deriva de um cargo particular ou de um sistema organizacional formal (NORTHOUSE, 2004).

Nas discussões sobre liderança, existem autores que percebem o poder como ferramenta para que líderes alcancem seus próprios fins, enquanto outros tratam o poder como uma preocupação relacional para líderes e seguidores conquistarem objetivos comuns (NORTHOUSE, 2004).

Heifetz (2003) também contribuiu com um elemento importante sobre a liderança que é o conceito do trabalho adaptativo. Como os processos de liderança relacionam-se com o enfrentamento de problemas, um dos principais fundamentos deste aspecto é a distinção entre problemas técnicos e adaptativos. Enquanto os problemas técnicos estão relacionados com questões de rotina, cujas respostas são conhecidas, os problemas adaptativos não estão bem definidos e podem ser diagnosticados a partir de múltiplas perspectivas, exigindo inovação e aprendizagem na descoberta da solução.

Como aspecto subjacente ao trabalho adaptativo está a necessidade de mudança nos valores, nas crenças ou no comportamento daqueles com interesse no problema, o que envolve um processo de mediação de conflitos internos e um suporte que motive as pessoas a aprenderem novas formas de pensar (HEIFETZ, 2003; HEIFETZ; KANIA; KRAMER, 2004).

Uma das ferramentas para sustentar a mudança de valores, tanto de pessoas como de processos nas organização, é o desenvolvimento de líderes e de liderança. Este tema também é um dos principais elementos que orbitam acerca da liderança, porém, com um volume comparativo de pesquisa bem menor, especialmente pelo fato de o foco dos estudos ainda estar centrado na personalidade e no comportamento dos indivíduos (DAY et al., 2014).

No desenvolvimento de líderes, o objetivo é trabalhar com o capital humano em nível individual, a partir de aspectos como autoconsciência, autoregulação e automotivação, preparando a pessoa para se tornar um líder. Enquanto no desenvolvimento da liderança, o trabalho acontece em relação ao capital social da organização, primando pela construção de uma consciência social a partir das inter-relações, ou seja, do estabelecimento e desenvolvimento das relações de liderança entre as pessoas envolvidas (DAY, 2000). Umas das referências no

estudo desta temática, Day (2000) recomenda que pesquisadores e profissionais abordem o desenvolvimento de liderança como um processo que transcende, mas não substitui o desenvolvimento individual de líderes.