Dentre os diversos assuntos relacionados à implementação do PQSS a definição dos projetos Seis Sigma é um ponto de primordial atenção. Na TTFix a seleção dos projetos é um assunto estratégico de competência do gerente geral da fábrica. O gerente que é também o Champion23 é a pessoa que ocupa a posição mais elevada da empresa e é quem tem as metas de resultados passadas pela matriz. Além disso, ele define a área que requer melhoria e qual a meta de resultado para a melhoria almejada. O MBB, o BB e o Champion são os encarregados pelo delineamento do escopo dos projetos. Mas, é atribuição de BB ajustar o escopo, sabendo que sua meta mínima é um ganho de ao menos um sigma, o que significa uma melhoria no processo de 70%.
Com o conhecimento preliminar sobre o escopo do projeto relacionado ao processo que requer melhoria, o BB decide se ele se encarregará sozinho de desenvolver o projeto ou se engajará algum GB na tarefa, uma vez que o GB participa dos projetos sempre sob a supervisão do BB. Caso algum GB seja incluído na tarefa, ele terá a responsabilidade de traçar um primeiro esboço do escopo, o qual será posteriormente revisado pelo BB.
Para definição do escopo o BB deve detalhar uma série de itens. Dentre eles constam:
23 O Champion neste caso foi uma pessoa que recebeu treinamento de BB e que depois de implementar
(1) Definir objetivos
(2) Descobrir se o projeto está alinhado com os quatro alavancadores do negócio (resultado líquido, satisfação do cliente, retorno sobre investimento e fluxo de caixa);
(3) Identificar quais são as restrições para melhoria, quando houver;
(4) Estabelecer limites, identificando o que fica dentro do problema e o que fica fora. Em particular é mais importante saber o que fica fora dos limites, ou seja, a parte que não será alterada com a melhoria proposta; (5) Quantificar os ganhos financeiros, contando com uma pessoa da área
financeira para melhor quantificar esses ganhos. Essa pessoa da área financeira se encarrega também da identificação do tipo de ganho que se conseguirá com a melhoria, ou seja, se a melhoria resultará num ganho imediato (receita direta) ou se num ganho potencial (oportunidades); (6) Quem será a equipe de patrocinadores. Neste caso, o vice-presidente
executivo dos projetos Seis Sigma sempre está presente, assim como, o
Champion, o BB, o MBB, o gerente de fábrica, o supervisor da área, e a
pessoa de área financeira, que é quem atesta a viabilidade financeira do projeto e quem quantifica o resultado. A equipe de patrocinadores se responsabiliza pela efetivação da proposta de melhoria e assume um compromisso formal para que o projeto seja implementado. Um contrato é celebrado entre os envolvidos para formar o compromisso dos mesmos com a implantação do programa e aumentar a garantia de conclusão dos projetos.
Em termos conceituais a TTFix trabalha com a idéia básica de que um projeto Seis Sigma está associado sempre ao grau de dificuldade de solução do problema e da necessidade da melhoria propiciar ganhos permanentes ou de longa duração, ou seja, são aqueles projetos que permitem soluções que sustentam os ganhos financeiros por muito tempo. Deste modo, a abordagem Seis Sigma é utilizada como uma última tentativa de se solucionar o problema que requer melhoria.
Um outro aspecto importante sobre a estrutura de implementação do PQSS na TTFix diz respeito ao direcionamento dos projetos Seis Sigma e ao
gerenciamento dos projetos. Como mencionado acima, na definição do escopo o BB deve verificar se o projeto proposto está alinhado aos alavancadores do negócio. Estes alavancadores é que darão o direcionamento para a definição dos projetos Seis Sigma.
Sobre estes alavancadores é importante mencionar que TTFix está implementando um Balanced Scorecard (BSC) com quatro perspectivas e um conjunto de indicadores que, ao que parece, ainda não está totalmente consistente. A definição dos indicadores ainda está em fase de maturação, pois nos últimos dois anos esses indicadores sofreram algumas modificações. Na verdade, a adoção do BSC também faz parte desse processo de mudança que a organização está se submetendo para cumprir sua missão. Há dois anos, o desempenho era avaliado individualmente, com base nos resultados financeiros de cada unidade de negócio. A falta de integração entre as diversas unidades da TTFix espalhadas pelo mundo retardou a construção de um sistema unificado de medição de desempenho.
Atualmente, as perspectivas adotadas para avaliar o desempenho da TTFix são: Construção da marca (satisfação do cliente; crescimento orgânico; taxa de captura de novos negócios); Desenvolvimento de pessoas ; Gerenciame nto do portfólio e Excelência corporativa (aqui entram indicadores associados ao Seis Sigma); e Finanças (retorno sobre investimento; fluxo de caixa; lucro operacional líquido; vendas por empregado).
O sistema de medição de desempenho corporativo é voltado para um plano de metas objetivo. Tais metas englobam as seguintes categorias: (a) Meta de economias; (b) Meta de produtividade; (c) Índices de acidente; e (d) Giro de estoques. Sendo assim, de um modo geral a diretriz para a seleção e definição dos projetos Seis Sigma devem se originar no plano de metas objetivo que, ao ser desdobrado, estabelece as perspectivas do BSC e, consequentemente, dos alavancadores do negócio.
Para gerenciar os projetos Seis Sigma, a organização dispõe de um sistema de gerenciamento chamado Power Steering. Este sistema funciona via Web e contém dados sobre cada projeto em suas diferentes fases de implementação. O Power
Steering é alimentado com dados fornecidos pelas áreas financeiras de cada fábrica e
sua principal função é medir, mensalmente, o status e os resultados financeiros de cada um dos projetos.
empresa tem avaliado o sucesso da implementação dos projetos pelos resultados financeiros alcançados em cada projeto individualmente. Neste sentido, cada projeto é monitorado e tem seus resultados expostos e divulgados periodicamente no Power
Steering. Alguns dos indicadores de desempenho utilizados nesta avaliação de
desempenho são: número de horas (valorizadas) economizadas; redução das perdas de material; redução dos gastos com frete especial.
A abordagem adotada para o gerenciamento dos projetos decorre do foco em resultados financeiros, e da ênfase em gerar economias através dos projetos Seis Sigma. A proposta da corporação é que cada BB conclua quatro projetos ao longo de um ano com cerca de US$ 250 mil de economia por projeto, e que cada GB tenha como meta a conclusão de pelo menos seis projetos que gerem US$ 50 mil de economia cada um. Falando mais especificamente sobre a fábrica de São Paulo, em função das dificuldades de se conseguir tais economias com os tipos de operações efetuadas, já foram feitas algumas concessões para facilitar o cumprimento das metas. Com isso, a meta do BB passou para até dez projetos que totalizem US$ 1 milhão em economias geradas por ano.
5.3.6 Fatores de sucesso e fatores de risco associados à implementação do PQSS Diante do investimento geral realizado pela TTFix, apesar do pouco tempo de implementação, o BB da TTFix identifica que para o sucesso do PQSS, existem alguns elementos que constituem parte primordial para que os resultados do Seis Sigma aconteçam realmente. São eles:
• Criar uma estrutura para a implementação: A TT Inc. optou por implementar o programa de forma corporativa para evitar que uma outra área utilizasse o Seis Sigma como uma ferramenta de melhoria de uso isolado; criou uma vice-presidência para administrar esse processo de mudança; alocou recursos; mantém uma equipe de BB’s e de MBB’s trabalhando em tempo integral para o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma.
• Alocar recursos: Os investimentos iniciais são elevados, tanto em capacitação, como na preparação da infra-estrutura para implementação e gerenciamento. Não conseguir sustentar os investimentos necessários
para criar toda a estrutura de implementação e de gerenciamento adequadas para obtenção e controle dos resultados pode retardar ou até impedir a implantação;
• Formação e capacitação das pessoas: A TTFix gasta 240 horas no treinamento de um BB; o que, segundo o entrevistado, é uma quantidade superior à média da maioria das empresas. A empresa requer, além do treinamento, que o BB desenvolva e implemente dois projetos; que desenvolva dois módulos de treinamento de GB; que o BB busque e consiga a certificação; que o BB oriente um grupo GB e que os estimule a se certificarem.
• Gerenciar e controlar os resultados sobre o Seis Sigma: Há de se ter meios e tecnologia adequados para controlar e quantificar os resultados dos projetos, valendo-se de métricas de desempenho financeiras e não- financeiras sobre os projetos (sistema de medição de desempenho);
• Comprometimento: não permitir a perda de interesse das pessoas pela conclusão dos projetos; viabilizar a execução dos projetos em todas as suas fases e avaliar o que os projetos agregam às pessoas;
• Disseminar a cultura: aumentar o número de pessoas treinadas para que a cultura seja disseminada.
A respeito dos benefícios para os clientes, a redução do índice de atraso tem sido a principal contribuição. Internamente, a redução do tempo de setup é um dos problemas mais críticos enfrentados pela produção e que tem se tornado um dos alvos principais na busca da melhoria dos processos. Apesar do curto tempo, já apareceram alguns resultados positivos nesta direção em decorrência de projetos Seis Sigma.
5.4 O Caso da Empresa FASTCARD