A TTHel foi o primeiro segmento a utilizar as ferramentas da metodologia Seis Sigma nos anos de 1998 e 1999. Entre 2000 e 2001 a TTAvi iniciou atividades nessa mesma direção, como iniciativa de melhoria da qualidade.
Neste período, a TT Inc. decidiu expandir esta iniciativa de melhoria para os demais segmentos de negócios. A adoção do Seis Sigma foi uma estratégia para transformar a companhia como um todo, tornando-a voltada para a excelência em processos e excelência em gestão. Então, esta foi uma estratégia corporativa para transformar a TT Inc. em uma organização de classe mundial, melhorando processos, meios de gestão e fortalecendo a marca e o portfólio. Ainda em 2001, o Seis Sigma começou a se tornar uma realidade em todos os segmentos de negócios da companhia.
Logo de início, a empresa teve que investir cerca de US$ 6 milhões no Seis Sigma para o desenvolvimento da estrutura do programa e da estratégia de implementação. Este investimento envolveu a contratação de cerca de dez especialistas MBB’s vindos de outras empresas e os serviços de consultoria da Six Sigma Academy. Juntos desenvolveram todo o programa de treinamentos que iria atender aos interesses da organização no tocante às propostas de transformação, e elaboraram o material didático que viria a ser utilizado no treinamento dos BB’s. O material elaborado foi uma adaptação do que já era utilizado pela Six Sigma Academy e foi criado para estar alinhado ao perfil da TT Inc.
Em 2002, o programa foi lançado através dos cursos de treinamento e certificação de BB’s. No início foram realizadas quatro ou cinco ondas de treinamento, sendo que cada onda tinha duração de um mês, o que incluía uma semana de curso e três semanas de aplicação na fábrica. Em 2003 foram feitas dezesseis ondas de treinamento de BB’s. O treinamento de um BB, nos moldes do programa da TT Inc., tem duração de seis meses.
conseguiu:
• Manter a empresa unificada;
• Definir prioridades estratégicas para o futuro e se voltar para excelência, desenvolvendo processos em nível de classe mundial;
• Continuar apostando bastante na inovação;
• Gerenciar o portfólio, isto é, gerenciar o que realmente compõe a empresa, sua linha de produtos; os fatores que geram rentabilidade; os segmentos de negócios, etc.;
• Promover o desenvolvimento de pessoas, a partir do momento que entendeu que era importante ter uma equipe qualificada para desenvolver e atingir esse estágio e nível de excelência, a fim de se manter nele;
• Mudou um pouco a orientação estratégica, passando a ser mais voltada para o mercado e para o cliente. Até então, a empresa não era focada no cliente, principalmente, nos negócios voltados para a indústria aeronáutica. Na verdade, ela lançava seus produtos sem muita preocupação em ouvir a voz do cliente;
• Se apegar a idéia de construção da marca, impondo sua presença no mercado.
Por meio do Seis Sigma, a TT Inc. planejou fazer uma mudança cultural na organização como um todo para que as prioridades estratégicas se viabilizassem. A grande restrição inicial foi a mudança de cultura, a quebra de paradigmas, pois tudo parecia muito desconhecido.
A TT Inc. não tinha outro programa da qualidade corporativo até a adoção do PQSS, mas as operações de ponta sempre tiveram seus sistemas internos para garantir a qualidade e a confiabilidade de seus produtos. O único sistema utilizado era o sistema da garantia dos clientes ou algum outro sistema que atendesse aos requisitos de cada montadora em particular. Em nenhum dos segmentos havia uma preocupação maior em adotar modelos de gestão da qualidade. Círculos de Qualidade, TQM, TPM, nunca fizeram parte das prioridades da TTFix. E, essa não era uma particularidade das unidades do Brasil. Na verdade, em todas as instalações da TTFix no mundo o foco nunca foi a qualidade. A preocupação sempre foi mais com a produtividade; em
conseguir o máximo possível de produtos; em atender o máximo possível de clientes. A inspeção total de boa parte de sua linha de produtos ainda é o método utilizado para garantir qualidade e confiabilidade. Há deficiências nos processos que geram uma quantidade significativa de refugo e que aumentam os custos de produção. A inspeção é uma forma de não repassar para os clientes as deficiências do controle da qualidade.
Com as mudanças do mercado global nas últimas décadas e os efeitos da globalização, a mudança de orientação estratégica foi imperativa, assim como a mudança de cultura. Com isso, o Seis Sigma provocou uma mudança estratégica que focou, preliminarmente, a redução da variabilidade, encontrando problemas nos processos defeituosos e na produção de itens com defeitos. Mas essa abordagem não foi suficiente para ganhar competitividade imediata. Assim, a organização priorizou também a eliminação de desperdícios, decisão que provocou um enxugamento das operações em geral. A TTFix foi o segmento que mais passou por esse processo de transformação, por conseqüência da sua estrutura. Em São Paulo, os processos são muito extensos, os tempos de fabricação muito longos, o tempo de troca de ferramenta também elevado, há muito material em todo lugar e o sistema de produção está estruturado por organização funcional (sem células).
As operações de fixação exigiram no ano de 2003 uma carga mais acelerada de investimentos, principalmente, em atividades de lean manufacturing, mais do que em elaboração de projetos para aplicação do DMAIC.
A TTFix estabeleceu como prioridade para o ano de 2004 manter atividades de lean manufacturing, realizando pelo menos um evento de Kaizen21 ao mês. Com as atividades de lean manufacturing a empresa pretende ficar melhor preparada em termos de nível operacional para que a implementação do PQSS aconteça. Com relação às metodologias, para possibilitar e impulsionar a inovação e o crescimento, a TT Inc. introduziu o DFSS. A idéia foi utilizar o DFSS como uma ferramenta que, não somente serviria para ouvir a voz do cliente, mas, principalmente, para criar processos mais capazes, e desenvolver novos produtos que atendam as necessidades dos clientes.
21 Kaizen tem o significado de melhoria . Em termos organizacionais, este conceito corresponde a uma
Assim, o PQSS da TT Inc. foi estruturado com base nas seguintes metodologias: Lean Manufacturing, DMAIC e DFSS. A Figura 5.2 ilustra a estrutura.
No caso da TTFix, o momento ainda é de se voltar para as atividades e uso de métodos de lean manufacturing e do DMAIC para promover a melhoria de processos e redução de defeitos, na maioria dos projetos. Num segundo momento pretende-se enfatizar mais a utilização do DFSS no desenvolvimento de novas ferramentas.
FIGURA 5.2 - Estrutura metodológica do PQSS da TT Inc.
Para sintetizar o significado do Seis Sigma na TTFix o BB assim definiu:
“Seis Sigma é uma metodologia baseada em um conjunto de ferramentas de eficácia comprovada, voltadas ao gerenciamento de melhorias em três abordagens: redução de variação (DMAIC), redução de desperdícios (Lean) e introdução de novos produtos/serviços (DFSS).”
A análise das definições fornecidas pelos entrevistados, tanto neste caso como nos demais, é um aspecto importante sob o enfoque conceitual que será analisado no Capítulo 6. LEAN
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DFSS DMAIC Fonte: TTFix5.3.3 Características gerais do programa: suas abordagens, a estrutura de