Neste item é apresentada e analisada a relação entre a tecnologia da informação e a estratégia das organizações, bem como o desdobramento das necessidades estratégicas do negócio em aplicações de TI.
De acordo com Henderson e Venkatraman (1993), a falta de habilidade das empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve, ainda que não totalmente, à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI. Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo.
O uso eficaz da TI e a sua integração com a estratégia do negócio vão além da ideia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. O caminho para este sucesso não está mais relacionado somente com o
hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento,
mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as características da empresa e de sua estrutura organizacional (ROCKART; EARL e ROSS, 1996).
Por sua vez, Farrell (2003) destaca que a TI pode trazer ganhos importantes quando associados a mudanças em outros processos das organizações. Isto vem
em concordância, partindo de outro ponto de vista, com as afirmações de Davenport (1994) e Hammer e Champy (1993), que entendiam que a TI seria a grande viabilizadora das mudanças nos processos requeridos pela chamada “reengenharia”.
Desta forma, Laurindo; Carvalho e Shimizu (2003) considerando estes vários pontos de vista, afirmam que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar a TI de forma contínua.
Uma grande contribuição à discussão do papel da TI na estratégia empresarial foi apresentada por McFarlan (1984) através da apresentação do modelo Grid Estratégico. O Grid permite entender qual o papel que a TI representa para a empresa, bem como dá indicações da forma como é gerenciada, ou seja, permite visualizar como a TI está relacionada à estratégia e à operação do negócio da empresa. Este modelo analisa o impacto de aplicações de TI presentes e futuras no negócio, definindo quatro “quadrantes”, cada um representando uma situação para a empresa: suporte, fábrica, transição e estratégico, conforme Figura 2 (LAURINDO, p.75).
Figura 2 - Grid Estratégico: impacto estratégico de aplicações de TI
Fonte: Adaptado de McFarlan (1984)
Nível de Suporte: a TI tem pequena influência nas estratégias atual e futura
da empresa. Não há necessidade de posicionamento de destaque da área de TI na hierarquia da empresa, pois ela teria pouca influência nas estratégias atual e futura da organização. Usualmente é o que acontece em uma manufatura tradicional.
Nível de Fábrica: as aplicações de TI existentes contribuem decisivamente
para o sucesso da empresa, mas não estão previstas novas aplicações que tenham impacto estratégico. A área de TI deve estar posicionada em alto nível hierárquico.
O exemplo clássico é o caso das companhias aéreas, que dependem de seus sistemas de reservas de passagens; novos desenvolvimentos apenas atualizam
estas aplicações. Pode-se supor que a eficácia no desenvolvimento de sistemas já é uma realidade, deve-se, portanto, buscar ganhos de eficiência.
Nível de Transição: a TI passa de uma situação mais discreta (quadrante
“suporte”) para uma de maior destaque na estratégia da empresa. A área de TI tende para uma posição de maior importância na hierarquia da empresa. O exemplo usualmente citado na bibliografia é a editoração eletrônica. Hoje, o e-commerce apresenta o mesmo perfil, pois, de um papel de suporte na operação de uma empresa comercial, passa a ser agente transformador do negócio. Para que a TI tenha maior destaque na hierarquia da empresa, é necessário enfatizar a eficácia.
Nível Estratégico: a TI tem grande influencia na estratégia geral da empresa.
Tanto as aplicações atuais como as futuras são estratégicas, afetando o negócio da empresa. Neste caso, é importante que a TI esteja posicionada em alto nível de sua estrutura hierárquica. Nos bancos, por exemplo, a TI apresenta este papel estratégico.
Sobre o posicionamento estratégico da TI, Melo (2008) observa que muitas empresas têm identificado que sua situação atual encontra-se no quadrante suporte ou fábrica, o resultado é que, devido à evolução, tanto da TI como das condições competitivas, essa posição pode conduzir para a desvantagem competitiva. Isso não significa que empresas situadas nesses quadrantes devam aplicar mais recursos em TI, mudar o seu planejamento ou tomar qualquer outro tipo de providência drástica, muitas estão e permanecerão situadas aí adequadamente. Entretanto, as organizações devem sempre reavaliar o papel da TI em sua estratégia, para assegurar que sua localização ainda seja apropriada.
Para avaliar o impacto estratégico da TI, McFarlan (1984) propôs ainda a análise de cinco questões fundamentais sobre as aplicações de TI, relacionando-as com as cinco forças competitivas de Porter (1998): A TI pode estabelecer barreiras à entrada de novos competidores no mercado? A TI pode influenciar trocas de fornecedores, bem como alterar o poder de barganha? A TI pode alterar a base de competição (baseada em custos, diferenciação ou enfoque)? A TI pode alterar o poder de barganha nas relações com os compradores? A TI pode gerar novos produtos?
Para mensurar o impacto da TI em sua estratégia, as organizações devem responder a essas questões. Caso a resposta seja afirmativa em alguma delas, a
tecnologia da informação deve ser considerada como um recurso estrategicamente importante que exige um alto nível de atenção durante o planejamento.
Assim, empresas classificadas no quadrante “suporte” tendem a ser mais conservadoras nos seus investimentos em TI do que aquelas classificadas nos quadrantes “estratégico” e “transição”.
Uma questão básica para entender o papel da TI é a obtenção de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor. Laurindo (2000) comenta que a TI permeia as cadeias de valor, mudando a forma de executar as atividades de valor e também a natureza das ligações entre elas. Ao fazer isto, a TI pode afetar a competição de três possíveis maneiras: (i) muda a estrutura do setor, pois tem capacidade de influenciar cada uma das cinco forças competitivas (PORTER, 1979); (ii) cria novas vantagens competitivas, reduzindo custos, aumentando diferenciação e alterando o escopo competitivo; (iii) dá origem a negócios completamente novos.
Há autores que contestam a necessidade de um planejamento estratégico da TI, devido ao intenso dinamismo das mudanças tecnológicas e dos padrões de concorrência dos mercados globalizados. Entre eles, pode-se citar Ciborra (1998), que considera que o sucesso estratégico de aplicações de TI pode ser atingido através de um processo gradual e por tentativas, ao invés de usar um modelo estruturado de planejamento. Os autores que defendem este ponto de vista argumentam que frequentemente questões de eficiência são as promotoras das aplicações de TI estratégicas.
Alguns casos bem conhecidos de aplicações de TI bem-sucedidas, com claros e reconhecidos impactos estratégicos, não apresentam evidências de terem sido previamente planejados, o que parece corroborar esta linha de pensamento, conforme estudado por Eardley et al. (1996). Esses autores desenvolveram um estudo em que analisam oito casos “clássicos” de sistemas estratégicos, cujo histórico de desenvolvimento, implantação e operação estivessem suficientemente documentados. Entre estes sistemas estão os de reserva de passagem aérea das empresas American Airlines e United Airlines; controle de estoque e pedidos da empresa American Hospital e a empresa McKesson; e os sistemas de gestão integrada para os bancos Merril Lynch e Citicorp, entre outras empresas.
Para verificar de que maneira os sistemas poderiam ser chamados de estratégicos, os autores buscaram eventuais impactos destes sistemas em cada uma das forças competitivas de Porter (1979), tal como sugerido por McFarlan
(1984). Acabaram não encontrando evidências de que o impacto estratégico destes sistemas tivesse sido previamente planejado.
Destaca-se ainda que as críticas ao planejamento estruturado da estratégia da TI residem muito mais no processo moroso e centralizado de planejamento, já criticado por Mintzberg (1994), do que na necessidade de um alinhamento estratégico entre a TI e o negócio.