A revisão de literatura desenvolvida prestou conforto às questões de pesquisa e aos objetivos teóricos, tal como foram deduzidos e traduzidos em dificuldades diversas em ordem à prossecução da eficácia no seio das organizações complexas de saúde. As dificuldades podem, entretanto, ser enunciadas pelos conjuntos de proposições que em seguida se apresentam.
i) O primeiro enunciado reflete a difícil emergência da coprodução dos serviços de saúde em resultado do não envolvimento dos clientes, com as suas necessidades e expectativas, desde a conceção e processo produtivo. Esta situação dificulta, entretanto, a força conectadora do comprometimento de todos os atores organizacionais com a finalidade deste tipo de organizações -a saúde da comunidade. ii) A segunda proposição refere-se à impossibilidade prática que estas organizações
apresentam de se integrarem de forma semi-conectada, e de privilegiarem, no seu seio os mecanismos de coordenação semiautomáticos. Baseando-se estes na estandardização de competências e conhecimentos ou na autonomia dos profissionais
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para gerir clientes e mercados, a situação resultante dificulta o ajustamento mútuo bem como a partilha de valores, a qual se revela, em consequência, inibidora da força colaborativa que a circulação do conhecimento potenciaria;
iii) A terceira asserção prende-se com a complexidade resultante de mundos profissionais cujos mapas cognitivos são considerados irreconciliáveis na sua essência. Desta paradoxalidade deriva uma pulverização de lógicas nas práticas quotidianas (rotinas), com as consequências de espartilho da capacidade de atenção ao inesperado e da falta de um sistemático sentido de urgência, enquanto força promotora da colaboração; iv) A quarta expressão está relacionada com o “enactment” e com a dificuldade associada
à falta de reconhecimento da necessidade de criação do meio, o qual se impõe, por sua vez, às organizações em geral e às de saúde em particular. O meio, porém, dado que não se consegue controlar de fora para dentro, tem tendência a falhar enquanto força potenciadora de uma “cultura de experimentação”, capaz, por sua vez, de estabilizar as condições da ação colaborativa.
Em síntese, as proposições deduzidas da literatura permitem sustentar a ideia de uma quarta força inspirada do conjunto da reflexão de Karl Weick, e que completaria as três forças promotoras da ação colaborativa i) comprometimento com o foco permanente e transversal com o cliente e/ou parceiros; ii) circulação do conhecimento, o qual deve chegar a cada ator de acordo com a sua necessidade de atuação na organização ou “conhecimento just-in-time”;
iii) e o sentido de urgência); entre os quatro mundos identificados por Glouberman e
Mintzberg (2001) e Mintzberg (2012). Esta quarta força é por nós definida como a legitimação de uma “cultura de experimentação” que desafia rotinas protocoladas, envolvendo o cliente e outros atores pertinentes internos, criando uma dinâmica de inovação complementar à rotina, sem correr os riscos inerentes a um caos anárquico.
A análise de dados e de resultados, desenvolvida em torno dos conceitos operativos extraídos destes objetivos teóricos, permitiram identificar as forças promotoras da colaboração ao nível da instituição em referência, neste estudo de caso. Efetivamente foi possível verificar o que nos parece ser um resultado maior: o da imagem em espelho dos mapas cognitivos entre a comunicação institucional e das representações dos estudantes, nas perceções irreconciliáveis entre atores. Assim, o mapa cognitivo da comunicação institucional relativo aos dadores centra-se no apelo a uma adesão firme, mas sem um autêntico envolvimento dos mesmos, bem como num apelo a uma disponibilidade cidadã, mas amputado de uma verdadeira pro-atividade. Por seu lado, o mapa cognitivo dos estudantes
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responde por uma igual representação da colheita de sangue como produção e segundo a metáfora do stock (banco de sangue) com características industriais. Quanto à disponibilidade solicitada aos dadores, esta aparece marcada com traços de forte reatividade, sem qualquer questionamento da sua perceção enquanto “reserva de sangue no braço”. A colaboração entre o mundo interno e o mundo externo, à luz do modelo das forças de Glouberman e Mintzberg (2001) apenas poderia emergir no âmbito de um apelo de urgência acerca da necessidade de sangue, fazendo depender o êxito daquela adesão à dádiva, em particular do apelo institucional explícito.
O paradoxo da comunicação, teorizada desde os anos 50 pela escola de Palo Alto, parece ler a realidade que acabámos de descrever, a qual reforça, inequivocamente, aquilo que designámos de disponibilidade reativa associada à ausência de coprodução. A tradução da situação poderia explicitar-se do modo seguinte: se há iminência de falta de sangue apela-se à dádiva; o dador (ou potencial dador) reforça a sua ideia baseada na ideia de intermitência da dádiva, pois se e quando necessária, alguém virá fazer o apelo, e com certeza, alguém responderá, não tendo, por isso, razões para se preocupar.
A resolução deste paradoxo da comunicação parece vir da interpretação do mapa da comunicação de parcerias, promotora de uma cultura de rede, e que impediria a fixação numa ideia de urgência, que rapidamente se esgota na sua ação, i.e., seria esporádica e de efeito não duradouro.
A possibilidade da ação sobre o meio e da reconfiguração do mesmo, enquanto resultado do “enactment”, desenvolvido no seio da comissão de promoção, permitiu criar um dinamismo de “mudança profunda e contínua” (Weick e Quinn, 1999) na organização de referência, sustentado numa cultura de experimentação. Esta permitiu, nomeadamente, toda uma exploração dos espaços de colaboração com a comunidade, alguns deles já anteriormente identificados e em ativação na entidade, mas nunca antes integrados através de uma filosofia de trabalho em rede. Nos termos de Weick (2001), tratava-se de explorar o residuum da ação, no contexto de uma lógica de multiplicação de novas atuações, não previstas e dificilmente planeáveis, sobre o meio, e que resultariam em verdadeiras oportunidades de inovação, organizacional. A inovação gerada pela comissão potenciou, deste modo, a ação sobre determinados elementos do residuum organizacional (meios internos anteriormente parcelarizados, como a tecnologia ou as competências) que quando desconexos não geravam disponibilidades. O “efeito butterfly” daqui decorrente possibilitaria, ainda, o envolvimento em ações colaborativas por parte dos restantes grupos adhocráticos internos, cada qual com os
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seus parceiros internos e/ou externos, fazendo-os aceder a uma grande rede de oportunidades colaborativas, com impacto socioeconómico relevante.
Esta mudança contínua, a partir do contágio pela boa prática desenvolvida (kaizen, conceito central da TQM), seria suscetível de envolver, de modo colaborativo, toda a estrutura da entidade, e ganhá-la deste modo para a semi-conexão, sem entretanto perder nenhuma das virtualidades da sua complexidade enquanto organização em processo de fusão.
A fim de relevar, entretanto, a evidência empírica relativa a estes dois últimos objetivos empíricos (a semi-conexão e a complexidade), seria necessário explorar, com um trabalho equivalente ao desenvolvido para os dois primeiros objetivos (coprodução e “enactment”), tirando partido das atas de reuniões, de entrevistas realizadas com informantes privilegiados, dos mapas cognitivos da entidade elaborados a partir de relatos de observação participante, e das múltiplas reuniões periódicas ou ocasionais com os principais atores da estrutura hierárquica, bem como, nomeadamente, da disponibilidade destes para aceitar a exploração das falhas organizacionais, ou evidências de residuum (Weick, 1979; 2001) sem temor dos respetivos efeitos punitivos, em linha com as propostas de Beaumard e Starbuck (2005).
Além da exploração dos aspetos da ação sobre o meio externo e interno (variável de contingência mercado), cumpre-nos ainda refletir, acerca da outra variável de contingência organizacional (tecnologia), à luz da própria história natural da investigação-ação desenvolvida e que aqui se retoma traduzido na decisão de interromper a investigação-ação por opção dada à preferência pela tecnologia, opondo-a ao desenvolvimento organizacional na resolução do problema da sazonalidade e da quebra de dadores. A uma cultura de experimentação, com base no “enactment” com uma estrutura semi-conectada, e mantendo a complexidade na diversidade de conhecimentos e competências, a entidade colocou a força da mudança do lado da cultura nesta dissertação, designada por cultura neo-taylorista. Recorde- se que a comissão de promoção apesar dos resultados conseguidos no ano de 2013 viu redefinida as suas prioridades no último trimestre de funcionamento o que demonstra a dominância desta cultura neo-taylorista já a aflorar.
Efetivamente, as organizações atuais, frequentemente, centram-se na ideia da importância determinante das TIC, como fonte primordial de eficácia organizacional, assumindo-as como o verdadeiro recurso raro da era atual, dada a riqueza de informação que acarretam (Simon, 1982). Robert Solow, no final da década de oitenta, demonstrava o bem
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fundado do alerta de Simon através do seu famoso paradoxo, o qual referia que o investimento em TIC não se refletiria num equivalente aumento da produtividade esperada, podendo mesmo fazê-la baixar.
A entidade analisada concentrou-se, ela própria, no período imediatamente anterior à investigação-ação, em múltiplas formas tecnológicas orientadas para o foco interno (e.g., aplicação de monitorização das reservas de sangue), e outras para o contacto direto com o cliente, com vista ao seu envolvimento no processo da dádiva (e.g., “call-center”; SMS). Apesar destes investimentos a curva de tendência de quebra de disponibilidade de sangue, nos dois períodos críticos de ano, mantinha-se inalterada. Com imposição feita sobre as funções nucleares da comissão no desenvolvimento da sua relação das parcerias numa estratégia de cultura de experimentação perde impacto a força colaborativa conectadora que desta resultava, sobrepondo-se a crença da linearidade da ação por via tecnológica – cultura neo- taylorista. Neste sentido, subsequente ao terminus da nossa investigação-ação no âmbito da ação da comissão de promoção, a tendência de sazonalidade da quebra de colheita de sangue reimpôs-se, e desde então verificada nos quatro períodos críticos dos últimos dois anos. Tal situação deixou o ano de 2013 como a única exceção de equalização da curva de tendência, em mais de uma década. A continuidade da investigação-ação como condição de integração flexível e de inovação organizacional terá perdido toda a relevância para a liderança da entidade, dando preferência às aplicações de tecnologia interativa para “smart phones” associada a um “site”, sobre uma ação estratégica de foco no cliente e na coprodução, no quadro mais lato de uma rede de parcerias mediadoras entre os três mundos internos e o mundo externo da comunidade.
Nos termos de Karl Popper, são as exceções que constituem o elemento relevante da investigação científica, esta revolução tecnológica, sem deixar de ter uma importância determinante na organização do trabalho da era atual (Lopes, 2012; Espanha, 2013), apenas pode ser potenciada, através da emergência de múltiplos mediadores credíveis, disponíveis para a organização em rede, para envolver os clientes na coprodução e na inovação do serviço. Esta mediação credível ocorreu neste estudo de caso, nas circunstâncias que a investigação-ação ajudou a criar através de uma comissão semi-conectada mantendo as condições de uma transversalidade das funções internas (diversidade e complexidade) apoiada na figura do que George e Mannarini (2013) propõem na sua designação de “integrador transversal”, em linha com o que Lopes (2012), propõe, igualmente, figura esta assumida no protocolo que deu origem à investigação-ação.
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