Como toda formatação de negócio, o franchising apresenta “prós e contras” para as partes envolvidas.
Silva e Azevedo (2007) colocam a redução dos custos de monitoramento e de controle da comercialização, como a grande vantagem comparativa do franchising com relação a uma expansão verticalizada ou própria. O Franchising é nitidamente mais vantajoso, quanto mais distantes forem os pontos de venda abertos, uma vez que os custos de monitoramento também aumentam de acordo com a distância física entre a loja e sua matriz. A vantagem de utilizar um contrato de franquia convencional é maior quanto maior for a distância deste ponto de venda com relação à sua matriz, este conceito aplica-se inclusive quando existe a internacionalização da operação. Um segundo argumento que fundamenta esta teoria está no papel do franchising como mecanismo de captação de recursos de terceiros, sendo elemento fundamental para a escolha da franquia convencional nesses casos.
Vance (2010) elenca mais alguns elementos como vantagens do sistema: o fortalecimento da marca devido à rapidez da expansão, com a maior exposição e ampliação da base de clientes, possibilitando maior integração do público com a marca, conhecimento do portfolio de produtos e serviços prestados. Esta rápida expansão também pode dificultar a entrada de empesas concorrentes, principalmente novas empresas independentes.
No que se refere à internacionalização de marcas, este investimento é transferido em grande parte para o franqueado, além de permitir também a absorção da experiência e do conhecimento do mercado local.
Cherto et al também enfatizam a vantagem do elevado de controle que o franqueador pode exercer de forma legal e sem maiores riscos (inclusive trabalhistas) sobre a operação local de seu franqueado e equipe. “O Franqueador define cada detalhe de como deverá se dar a experiência de consumo de seus produtos e/ou serviços, pelo público-alvo (2006, p.25)” e o que o franqueado e sua equipe precisam realizar. É claro que o maior grau de controle possível só é atingido com uma operação própria.
A Tabela 1 a seguir apresenta uma visão geral das vantagens e desvantagens tanto para franqueados como para franqueadores, tomando como base o modelo de BFF.
Tabela: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franchising VANTAGENS DESVANTAGENS F R ANQUE ADOR • Rapidez de expansão
• Marca e imagem corporativa
nacionalmente conhecida
• Maior cobertura geográfica
utilizando recursos de terceiros • Descentralização operacional • Economia de Escala
• Adaptação ao mercado local • Foco na gestão e não na operação • Fortalecimento da marca
• Perda parcial do controle sobre a operação na ponta
• Custos de supervisão
• Maiores custos de formatação • Perda de sigilo
• Risco de desistência do
franqueado
• Dificuldade em achar candidatos qualificados para seleção
• Perda de padronização por desvios de conduta de franqueados VANTAGENS DESVANTAGENS F R ANQUE ADO
• Know How adquirido, resultando em
uma menor curva de aprendizado • Maior chance de sucesso
• Plano de Negócio formatado • Padronização • Economias de escala • Independência jurídica • Autonomia parcial • Controle e monitoramento do franqueador
• Incidência de royalties e outras taxas
• Localização forçada pela delimitação da área de atuação • Restrições na cessão do sistema • Risco associado ao desempenho
do franqueador
Elaborada pela autora a partir de citações de Dahab et al (1996), Vance (20010), Cherto et al. (2006) e Plá (2001).
Como já mencionado, um dos grandes desafios do sistema de franquia para o franqueador está em administrar a redução do seu controle sobre os pontos de venda franqueados que carregam
a sua marca, mas são gerenciados por terceiros, pelo franqueado (Castilho, Zilber e Almeida, 2007).
Alguma independência do franqueado é importante para a perspectiva de toda a cadeia, uma vez que a satisfação dos franqueados no relacionamento com o seu franqueador aumenta sua motivação para entregar o resultado esperado pelo mesmo. Por outro lado, os crescentes níveis de autonomia do franqueado também aumentam as possibilidades de problemas de agência, já relatados anteriormente, nesta relação franqueador-franqueado. Consequentemente, pela ótica do franqueador, esta autonomia pode ou não levar a um melhor desempenho em função dos riscos e aumento de custos de monitoramento. Cochet, Dormann e Ehrmann (2008) defendem que o sucesso desta descentralização de poder depende da capacidade das redes de franquia em contrabalançar a perda de controle, inerente à autonomia, com mecanismos que proporcionem uma congruência nos interesses e objetivos das partes. Uma das saídas indicadas pelos autores para atenuar tais problemas de agência, frutos desta autonomia do franqueado, está no controle via governança relacional.
A governança relacional (Cochet, Dormann e Ehrmann, 2008) está ligada a normas de comportamento e códigos de conduta não escritos, que protegem as partes contra um potencial conflito. Tal governança associa-se aos seguintes conceitos: harmonização das normas que delimitam os limites aceitáveis de comportamento, a intensidade de cooperação entre as partes e, ainda, a prevalência da confiança como um mecanismo contra o risco de uma ação oportunista. Um estudo desenvolvido pelos autores indica que as normas de comportamento fornecem uma forte proteção contra os abusos dos franqueados motivados por tal autonomia. Outros fatores, como a distância geográfica da franquia com relação à sua franqueadora, ou se o franqueado é um ex-funcionário da empresa ou vem de fora, também influenciam neste risco de ação oportunista. A grande distância ou o fato do franqueado vir de fora são aspectos que podem dificultar o controle e aumentar os problemas de agência. Existe também o perigo de os franqueados, adquirindo experiência e autonomia ao longo do tempo, tornarem-se resistentes no cumprimento de normas e procedimentos exigidos pelo franqueador. Alguns autores alertam para os problemas decorrentes de má utilização da marca por parte destes franqueados, afetando de diferentes formas e intensidades as empresas que optam pelo franchising (Bai & Tao, 2000; La Fontaine & Raynaud, 2002 apud Silva e Azevedo, 2007).
O franqueado é o dono do seu negócio e não um empregado do franqueador. Ele investiu seu capital, espera ter o retorno projetado e goza de certa autonomia na gestão local, tendo muito mais liberdade do que um colaborador em uma unidade própria do franqueador (Cherto, 1988). O cerne desta questão é que, apesar da unidade de negócio ser administrada por outra pessoa (franqueado), será sempre a identidade da marca franqueada que aparecerá para o mercado e qualquer desvio grave de formatação de negócio ou conduta, pode afetar o negócio como um todo, prejudicando todos os envolvidos (Castilho, Zilber e Almeida, 2007). Com isso, a tendência é se encontrar uma postura mais controladora por parte do franqueador em questões como padronização e procedimentos, o que pode gerar insatisfação por parte do franqueado.
Outro grande desafio do sistema está na gestão de conflitos e disputas com os franqueados. Cherto (1988) afirma que no início de uma operação, o franqueado é totalmente dependente de seu franqueador, seguindo à risca suas diretrizes e padrões impostos. Na medida em que o franqueado vai ficando mais experiente e seguro na condução de seu negócio, é muito comum que comece a questionar esta dependência total do franqueador e até mesmo a necessidade de sua existência, tomando iniciativas que podem resultar em conflitos de interesse com o franqueador.
A administração de conflitos pode ocorrer de forma individual ou com grupos de franqueados dentro da rede. Conflitos em franchising são frequentes e diversos motivos podem levar a ele, tais como: utilização da verba de publicidade, falta de assistência, invasão de território ou despadronização. O mais frequente é a insatisfação do franqueado com o negócio. Segundo Plá (2001, p.104), “uma das formas de minimizar o conflito é o franqueador ser transparente, ter comunicação constante com seus franqueados e seguir os padrões da franquia, sem abrir exceções”. Pelo lado do franqueado, o conflito poderia ser minimizado com o seguimento dos padrões e formatação do negócio, agindo sempre em prol do negócio e da marca e a comunicação constante com seu franqueador para que questões adversas sejam resolvidas rapidamente, sem gerar conflitos desnecessários. Vários autores como Plá (2001), Cherto (1988) e Nathan (2006), apontam esta comunicação como um fator fundamental para o bom relacionamento entre franqueadores e franqueados para obterem sucesso na condução do negócio. Esta comunicação precisa ser transparente e vai, desde uma simples troca de e-mail, até mudanças de procedimentos, lançamento de novos produtos e campanhas de marketing. Além disso, a interação precisa se dar através do diálogo, onde cada parte precisa ouvir e ser
ouvida. Se franqueado e franqueador estão juntos seguindo o mesmo caminho e com a mesma visão de negócio, a tendência é de sucesso e crescimento.
Avaliando pelas bases do relacionamento, um fator fundamental que minimizaria esses problemas de relacionamento seria um bom processo seletivo de franqueados.