Frazer, Merrilees e Wright (2007) entendem que no relacionamento franqueador/franqueado ambos possuem e controlam recursos que são úteis para a outra parte. O controle de franqueador está nos direitos de uso da marca, no sistema adotado, nas estratégias de marketing e na propriedade intelectual, que são recursos valorizados pelo franqueado. Este tem o domínio da sua operação local, conhece o mercado onde atua e sabe trabalhar o seu negócio, o que também é altamente valorizado pelo franqueador.
Entender as expectativas dos franqueados é muito importante para se evoluir no relacionamento franqueador-franqueado. Grunhagen e Mittelstaedt (2005) afirmam que “reconhecendo que os desejos dos franqueados podem ser desapontados desde o momento em que eles entram no sistema, os franqueadores precisam administrar seu relacionamento franqueador-franqueado efetivamente” (2005, p.208). Grunhagen e Dorsch ainda sugerem que “o relacionamento do franqueado com o seu franqueador deve mudar ao longo do tempo, além das suas percepções iniciais e expectativas” (2003, apud Grunhagem e Mittelstaedt, 2005, p.220). Qualquer mudança, positiva ou negativa, afetará diretamente na evolução e na qualidade do relacionamento entre as partes.
Segundo Nathan (2010), o relacionamento do franqueado com o seu franqueador obedece seis etapas distintas, de natureza psicológica e que envolvem sentimentos e emoções como esperança, alegria, decepção, frustração e confiança renovada. A este ciclo de amadurecimento natural do relacionamento entre franqueado e seu franqueador, Nathan chama de E-franchising Factor. O tempo e o peso de cada etapa é sentido de forma diferente por cada franqueado porém, espera-se que no final do ciclo a relação entre as partes seja baseada em competência e confiança. As etapas são:
Glee Período de alegria, onde o empresário que comprou a franquia tem a expectativa que tudo vai dar certo e que terá retorno financeiro e o franqueador dá amplo suporte para o início do negócio. Nesta etapa as emoções são altamente positivas. Fee Agora o franqueado começa a questionar o retorno do que é coberto pelas taxas de
royalties e publicidade que reduzem seus lucros. Se o franqueador oferece bons serviços ele pode retornar para a fase Glee ou ir para a fase seguinte.
Me Nesta fase o franqueado acredita que tudo o que ele conseguiu foi devido ao seu trabalho e esforço, e teria acontecido da mesma forma, sem o franqueador. O que dá errado é atribuído ao franqueador, ou circunstâncias externas e o que dá certo vem do seu próprio esforço. É o que o autor denomina de “efeito de atribuição” ou “the self-service bias”. Nesta fase o franqueador é bastante criticado.
Free Com o crescimento do seu negócio, o franqueado se sente seguro, e começa a sentir necessidade de maior liberdade e independência. Um franqueado, nesta fase, pode sentir-se limitado e insatisfeito de ter de seguir o a formatação da franquia o tempo todo. Sente necessidade de se libertar das restrições e limitações da franquia e testa os limites do sistema.
As chances de conflito são maiores neste momento. Um franqueado nessa fase pode se tornar problema para si mesmo e uma influência negativa sobre os outros. O franqueador também pode decidir retirar o franqueado da rede, por meio da recompra da franquia, venda forçada ou rescisão do contrato.
See Ocorre aqui uma mudança de percepção. Ambos reconhecem que é no trabalho conjunto que se dá a vantagem competitiva do negócio. O franqueado reconhece o valor dos serviços, apoio e marca do franqueador e o sistema de franquia. Alguns ajustes e discussões, expondo os diferentes pontos de vista, entre franqueador e franqueado são normais nesta fase para deixar os erros para trás e seguir em frente.O franqueador por outro lado pode ter uma postura mais aberta, envolvendo o franqueado em planejmento futuro ou sendo flexível olhando suas necessidades específicas.
We É a fase da interdependência de fato. Ambos reconhecem que é melhor trabalhar a favor do que contra, que estão juntos para tirar o melhor proveito de seu negócio. Nesta fase existe melhor troca e sinergia entre as partes. A franquia deve estar madura, objetiva e o negócio é rentável.
Frazer, Merrilees e Wright (2007) apontam que o franqueado é altamente dependente do seu franqueador no estágio de aprendizado, pois percebe que seu franqueador tem conhecimento amplo sobre o negócio. Depois que o franqueado está mais adaptado ao negócio sua percepção de expertise do franqueador é reduzida, a menos que o franqueador continue oferecendo valor a este franqueado.
A independência é o maior atrativo do franchising para quem quer deixar de ser assalariado ou investir, com o sistema proporcionando ao franqueado a possibilidade de ser dono do seu próprio negócio. Porém, o franqueado não tem completa autonomia. Para melhor apresentar o poder de decisão de cada lado, foi montado o quadro a seguir com os tipos de decisão que cabem a cada um.
Na visão de Frazer, Merrilees e Wright (2007) ambos possuem diferentes tipos de poder relacionados com a dependência que uma parte exerce sobre a outra. Este poder, geralmente exercido pelo franqueador, é usado para facilitar a cooperação visando alcançar os objetivos desejados e pode ser positivo, sob a forma de convencimento por recompensas ou negativo pela coerção, usando de sansões e punições.
Cohen e Silva (2000) defendem haver dois extremos no relacionamento entre franqueadores e franqueados, e diversas combinações possíveis no caminho entre estes dois pontos. Num primeiro extremo o franqueador teria uma “visão puramente competitiva e instrumental” (p: 112) do relacionamento com seus franqueados vendo-os como meros investidores ou, simplesmente, como um canal de distribuição. No extremo contrário haveria uma valorização absoluta da parceria com os franqueados, estes seriam tidos como parte da organização contribuindo de forma ativa na formulação das estratégias competitivas de sua rede de franquia. Os autores ainda alertam que tais extremos não se sustentam por muito tempo no mundo real. Por um lado franqueadores extremamente autocráticos perdem os seus franqueados ao longo do tempo e enfraquecem as redes, o seu contrário, franqueadores que trocam de lugar com os seus franqueados, deixando-os decidir e agir de forma livre, por sua vez perdem o foco estratégico. Ambos em algum momento inviabilizam o negócio.
Cohen e Silva (2000) destacam uma mudança de perspectiva no relacionamento entre franqueadores e seus franqueados. Partindo de uma estrutura vertical, onde o franqueador assumia um papel autocrático e hoje, este modelo perdeu força, dando lugar a uma estrutura
horizontalizada, numa perspectiva de igualdade e reconhecimento de uma mútua dependência entre as partes.
Para Cochet, Dormann e Ehrmann, “contar com lojas franqueadas para a tomada de decisão pode trazer ganhos importantes em eficiência por melhorar a adaptabilidade do sistema e a satisfação dos franqueados” (2008, p.67).
O franqueado, responsável pela gestão local, detecta com facilidade as ameaças e oportunidades em seu mercado. Ele é quem vivencia a operação do negócio e enxerga, na maioria das vezes, os problemas operacionais e de marketing de forma mais rápida e abrangente do que a equipe da franqueadora, podendo contribuir para encontrar soluções para problemas da rede (Plá, 2001).
A maioria dos franqueadores reconhece que seus franqueados são uma importante fonte de inovação (Cox & Mason, 2007). Vincent (2009) afirma que um bom franqueador sabe que as melhores idéias vêm dos seus melhores franqueados, pois eles estão ativos na operação do dia-a-dia do seu negócio. Porém, a implementação das idéias dos franqueados pelo sistema só é encontrada apenas numa minoria de casos. Parece existir certa resistência de alguns franqueadores em ouvir as idéias dos seus franqueados e mais ainda em implementá-las. Visando manter a liderança de suas redes e o papel de “provedores” estratégicos, estes franqueadores acreditam ser melhor pensarem sozinhos sobre o negócio.
Por outro lado, um estudo realizado por Nathan (2003) apontou que a falta de consulta ao franqueado sobre as decisões do franqueador que afetam o seu negócio, como o ponto de maior insatisfação com a franquia empresarial. Participaram deste estudo, 1.500 franqueados de 11 redes. Os outros pontos, de certa forma, são relacionados com o relatado acima: falta de alinhamento entre as expectativas do franqueador e do franqueado, confusão no entendimento do papel de atuação de cada um, existência de diferentes percepções sobre o mesmo assunto, inabilidade do franqueador em lidar com os diferentes estágios emocionais do franqueado ao longo do tempo e falta de rentabilidade no negócio.
Outra pesquisa que reforça o bom relacionamento como fundamental para desenvolvimento da franquia foi realizada por Cohen e Silva (2000) junto a franqueados do segmento de fast-
estratégia principal está voltada à qualidade do relacionamento com o franqueado. As variáveis para avaliação desta qualidade foram: transferência de conhecimento do franqueador ao franqueado; suporte administrativo-operacional do franqueador ao franqueado; comunicação entre franqueador e franqueado; confiança inspirada pelo franqueador em seu franqueado e compromisso do franqueador com o relacionamento.
Santos e Pizzinatto afirmam que “o franqueador exerce não só o papel de orientador e controlador, mas também o de parceiro do seu franqueado, obrigando-se a certa divisão de poder e negociação na tomada de decisão, a fim de alcançar o equilíbrio entre cooperação e conflito” (2005, p.30). Para Vincent (2009) e Tocatli (2006), a maioria das decisões num sistema de franquia bem sucedido deve ser fruto do consenso entre as partes e um bom franqueador deve envolver os franqueados no processo de tomada de decisão. Contudo, Vincent (2009) é categórico em reconhecer que, mesmo considerando as contribuições e opiniões dos seus franqueados, o franqueador é o responsável pela decisão final e o franqueado deve entender este posicionamento.
De acordo com Tocatli existem três formas de tomada de decisão em sistemas de franquias: por envolvimento, por consulta ou decisões diretas. As decisões por envolvimento são “as mais simples e menos conflitantes de todas” (2006, p.75), pois o franqueador convida o franqueado a participar do debate sobre o tema e se chega a um acordo sobre a decisão que será tomada. Neste caso “os franqueados tem um peso muito importante, mas o franqueador pode ou não manter o seu voto decisório” (2006, p.76). Nas decisões por consulta, os franqueados são convidados a opinar, mas a decisão final é sempre do franqueador. Esta forma dá margem a situações delicadas onde os franqueados podem acabar frustrados por serem consultados e seus argumentos não terem sido considerados para a decisão final do franqueador. Já as decisões diretas são decisões exclusivas do franqueador sem consulta e tem caráter autocrático.
Grunhagen e Mittelstaedt (2005) destacam a importância dos franqueadores estarem cientes das conseqüências inerentes ao não cumprimento das expectativas de seus franqueados. Franqueados insatisfeitos ou desiludidos podem muito bem tornarem-se desmotivados a manter os padrões do sistema e, vir a prejudicar a marca e outros franqueados no longo prazo. Franqueados bem sucedidos e que estejam planejando crescer com seus negócios e expandir podem adiar esta decisão ou até mesmo sair da rede e mudar de negócio, ou de franqueador,
se suas expectativas não forem cumpridas ao longo do tempo. Para Vance, Fávero e Luppe (2008) é fundamental que o franqueador busque congruência entre suas metas e as do franqueado, de forma que ambos direcionem seus esforços para a preservação da rede, crescimento do negócio e valorização da marca.
Encontrar um equilíbrio numa relação tão cheia de direitos e deveres, com interesses comuns e outros nem tanto, atuando em segmentos e mercados que exigem mudanças rápidas e estratégias competitivas fortes é sempre um grande desafio do sistema de franquias e uma prova de capacidade de liderança para os franqueadores.