Na literatura nem sempre são distintos os conceitos de grupo e de equipa. Para Johns e Saks (2001), apesar de outros autores referirem que as equipas apresentam um grau de compromisso mais elevado e uma sinergia que ultrapassa em muito a soma das contribuições individuais, os termos ‘equipa’ e ‘grupo de trabalho’ são equivalentes, especialmente em contexto organizacional.
Grupos são duas ou mais pessoas que interagem de forma interdependente para atingir um objetivo comum. Os grupos podem ser informais, aproximando-se os seus membros por interesses partilhados, ou formais, criados pela organização para dirigir os esforços dos seus elementos na direção de um objetivo de interesse institucional. Apesar dos grupos informais não serem determinados pela organização, a sua dinâmica pode ter uma forte influência (positiva ou negativa) na organização e seus resultados, pelo que não devem ser ignorados (Johns & Saks, 2001).
Luthans (2005) refere que quando existe um grupo, os seus membros percebem- no como uma unidade, desejam pertencer ao mesmo, interagem com outros membros, seja concordando seja entrando em desacordo e contribuem de forma variável para os processos de grupo. Para este autor, as equipas podem distinguir-se dos tradicionais grupos de trabalho a nível da contribuição sinérgica que o trabalho coletivo apresenta, sendo este mais interdependente. As diferenças encontram-se na prática ao nível da liderança, responsabilidade, finalidade, produto, tipo de reunião, medição de eficácia e tarefas:
59 Tabela 7
Diferenças Entre Grupos De Trabalho E Equipas
Grupo Equipa
Liderança Líder claro e forte Liderança partilhada
Responsabilidade Individual Individual e conjunta
Finalidade O mesmo da organização Específico
Produto Individual Coletivo
Tipo de reunião Eficiente Abertas e focadas na resolução de problemas
Medição de eficácia Indireta (performance financeira geral) Direta (produtos do trabalho)
Tarefas Discutir Decidir Delegar Discutir Decidir Trabalhar Adaptado de Luthans (2005)
De especial relevância para os estudos com equipas, e na obtenção de medidas de equipa, são as equipas próximas. Estas são constituídas por elementos a ela atribuídos de forma permanente ou semipermanente, que interagem de forma regular com o objetivo de completar tarefas relacionadas com o trabalho. Quando um indivíduo pertence a mais do que um grupo de trabalho, este deve considerar aquele onde pertence no desempenho das suas tarefas diárias, e com quem é interdependente na persecução dos objetivos organizacionais comuns (Anderson & West, 1998).
Os fenómenos de grupo em geral ocorrem igualmente em equipas, pelo que conhecer a dinâmica dos primeiros pode permitir identificar pontos importantes no funcionamento dos segundos, e logo dos fatores que poderão promover ou inibir a sua criatividade (Paulus & Van der Zee, 2004 citador por Paulus, 2008; Paulus & Nakui, 2005, citador por Paulus, 2008).
Ao longo deste trabalho assumimos o nosso foco nas equipas organizacionais, nomeadamente nas equipas próximas, pois estas pressupõem uma interação mais frequente, e cujas dinâmicas e interdependência são sentidas e criadas de forma mais presente e contínua. Adotamos assim as distinções de Luthans (2005) e Anderson e West (1998).
60 1.6.2. Relações interpessoais.
As relações interpessoais a nível do trabalho, e da vida organizacional são vistas muitas vezes como uma variável secundária, mas de facto esta variável é decisiva tanto para o bem-estar dos trabalhadores como para a sua produtividade. Relações onde as pessoas se sintam emocionalmente ligadas, são pessoalmente mais significativas, e permitem uma postura mais autêntica no trabalho, e um maior envolvimento com a organização (Kahn, 2007).
Kahn (2007) refere que as relações significativas no trabalho apresentam cinco dimensões: ao nível da tarefa, do desenvolvimento de carreira, de criação de sentido, de criação de propósito e de suporte pessoal. Primariamente no desempenho das suas tarefas, as pessoas dependem de relações hierárquicas para determinação de objetivos, de pares para partilha de recursos, trabalham em equipa para resolver problemas e gerar criatividade e inovação, para influenciar outros, quer de forma formal, quer de maneira informal. No desenvolvimento da sua carreira, os superiores hierárquicos podem dar visibilidade e promoção, coaching e mentoring, e os pares no desenvolvimento de competências. As relações com outros membros organizacionais são veículos importantes para criação de um sentido da vida e experiência organizacional, sobretudo em alturas de mudança ou de crise. Uma rede relacional rica e apoiante fornece um propósito ao trabalho, dando-lhe muitas vezes uma dimensão maior, validando o indivíduo e reforçando a sua identidade, preenchendo a sua necessidade de pertença. Finalmente, é também através das relações no trabalho que o indivíduo recebe apoio, quer a nível instrumental, quer a nível pessoal, seja na vida fora ou dentro da organização. Estas relações podem ser um recurso que permite lidar de forma mais adequada com o stress, a ansiedade, e a incerteza, seja ele formal ou informal.
Este conjunto de relações que os membros de uma organização criam para lidar com os objetivos acima expostos constituem uma constelação relacional, e dependem das circunstâncias externas, do tipo de trabalho e do tipo de organização, das oportunidades que surgem, da sorte e da atividade que o próprio indivíduo exerce no sentido de as criar e manter, dependendo por isso também das competências sociais e emocionais individuais (Kahn, 2007).
61
As constelações relacionais no trabalho apresentam uma tipologia quádrupla, consoante a sua densidade e completude. Assim, se for uma constelação contendo muitas relações (densa) e que supre muitas das necessidades do indivíduo (completa), denomina-se em rede (networked). Se for uma constelação onde um restrito número de ligações (esparsa) é responsável pela satisfação das necessidades individuais, é uma rede concentrada (concentrated). Uma rede densa e menos satisfatória é uma rede ligada (bounded) e uma rede esparsa e menos satisfatória chama-se escassa (scarse).
Tabela 8
Tipos De Constelações Relacionais (Adaptado de Kahn, 2007).
Completo Incompleto Densa Em rede Ligada
Esparsa Concentrada Escassa
Dentro destes quatro tipos, as duas primeiras são as que mais potenciam a ligação da pessoa à sua rede, ao seu trabalho, e por extensão à organização. Redes positivas têm assim um efeito de retenção dos trabalhadores, bem como uma revelação de todas as suas capacidades no desempenho da atividade laboral (Kahn, 2007).
Como parte desta rede de relações organizacionais, podemos encontrar as relações de desenvolvimento de alta qualidade, que Higgins (2007) distingue em quatro formatos: o amigo, que fornece muito apoio psicossocial e pouco apoio na carreira, o aliado, que fornece algum apoio em ambas as vertentes, o mentor, apoiando bastante o indivíduo tanto a nível de carreira como a nível psicológico, e o patrocinador, com grande envolvimento sobretudo a nível da carreira. O quão positiva e necessária cada uma destas relações é, depende das necessidades individuais da pessoa, dos seus objetivos e competências a cada momento, e estas podem ser formais ou informais (Higgins, 2007).
62 Tabela 9
Tipos de Relações de Desenvolvimento (Higgins, 2007)
Assistência à carreira
Apoio psicossocial Baixa Alta
Alto Amigo Mentor
Baixo Aliado Patrocinador