O gerente intermediário sempre teve um papel dúbio na história das organizações. Estudos do fim dos anos de 1950 até o fim dos anos de 1970 deixam transparecer uma visão fundamentalmente pessimista. A maior parte desses trabalhos evidencia as dificuldades inerentes à ocupação de uma posição intermediária numa linha hierárquica (DAVEL e MELO, 2005).
A partir dos anos de 1980, essas pesquisas predizem o achatamento progressivo das estruturas organizacionais, provocando o desaparecimento de uma importante parte da
gerência intermediária (LEAVITT; WHISTLER, 1964; NEUMANN, 1978 apud ROULEAU, 1998).
Nos anos de 1980, os autores apontam transformações mais importantes no papel do gerente intermediário para enfrentar os novos desafios dos anos futuros. Nesse caso, os autores sugerem que as novas tecnologias liberarão os gerentes de suas tarefas de controle hierárquico, permitindo-lhes assumir um papel mais ativo e, até mesmo, mais criativo na implementação das mudanças na empresa (MILLMAN; HARTWICK, 1987; BUCHANAN; MACCALMAN, 1988; WEISS, 1988 apud ROULEAU, 1998). Nessa década, ocorre a revalorização do papel do gerente intermediário.
Nos anos 1990, a maioria dos trabalhos que se referiam à questão dos gerentes de nível médio tinha por finalidade compreender em quais circunstâncias e sob quais condições as mudanças em suas tarefas os levariam ao desaparecimento ou à ascensão (DAVEL; MELO, 2005).
A enorme variedade e complexidade das transformações que afetam o papel do gerente intermediário destaca a natureza dos riscos e dos desafios que eles enfrentam no cotidiano de trabalho. Isso é ainda mais presente em um contexto de muitas reestruturações.
Na visão de Rouleau (1998), “a reestruturação de uma empresa é o conjunto de mudanças rápidas e significativas que visam à transformação das estruturas corporativas e organizacionais de uma empresa, supondo a execução de diferentes projetos de mudança, cujo conjunto implica transformações ao mesmo tempo estratégicas e operacionais”.
Enquanto o movimento de racionalização prolonga o movimento de modernização, com base no enxugamento do quadro de pessoal, nas mudanças na estrutura organizacional e na redução dos níveis hierárquicos, por exemplo, as reestruturações também se valem de uma série de medidas para tornar a empresa mais flexível, como a terceirização, mais adaptável às transformações das estruturas e dos modos de organização do trabalho e mais apta à diversificação da demanda de bens e serviços (ROULEAU, 2000 apud DAVEL; MELO, 2005).
Na visão dessa autora, todo o movimento de reestruturação ocorrido na década de 1990 visava a um duplo movimento de racionalização e flexibilização das práticas de gestão e de organização do trabalho em variados níveis (FIG. 2).
RACIONALIZAÇÃO Dimensão financeira Finaciamento da dívida Fusões e aquisições Dimensão técnica Inovações tecnológicas Programa de qualidade Reconfiguração de processos Dimensão humana
Redução de efetivos e de empregos funcionais
Dimensão funcional Orientação “cliente”
Melhoria das relações com os fornecedores FLEXIBILIZAÇÃO Dimensão estratégica Alianças estratégicas Acordos interempresas Modulação de custos de investimentos Dimensão da produção
Novas formas de organização do trabalho
Dimensão da organização Terceirização
Dimensão social
Trabalho em tempo parcial Trabalho temporário e contratual
FIGURA 2 – Movimentos do processo de reestruturação das empresas Fonte: Rouleau, 2000: 50, citado por Davel e Melo, 2005.
Desde que as novas formas de organização do trabalho e de gestão ocuparam o espaço do taylorismo, o gerente vivencia a incerteza com relação ao futuro, pela obrigação de apresentar constantemente uma alta performance. E, mesmo alcançando os melhores resultados, os gerentes intermediários ainda correm o risco de ser vítimas das reestruturações que eles mesmos devem implementar (ROULEAU, 1998).
Por essa razão, “a função gerencial já é tratada como extremamente dinâmica, ambígua e repleta de dualidades, cujo exercício se faz de forma fragmentada e intermitente” (MOTTA, 1991, p. 20). Ainda na visão desse mesmo autor, a tomada de decisão se baseia em interações diversas e opiniões superficiais, às vezes pouco coerentes. Os gerentes encontram as soluções para os problemas que surgem a partir de informações parciais, imperfeitas e envoltas por grandes incertezas.
O trabalho dos gerentes é caracterizado pela fragmentação das atividades, pelo ritmo de trabalho e pela preferência por contatos verbais (MINTZBERG, 1973). Esse autor formulou em uma de suas pesquisas um conjunto dos principais papéis referentes ao tempo gasto pelo gerente no seu dia a dia. A síntese desses papéis nega que o trabalho do gerente,
em contexto de crise, seja ordenado, contínuo, sequencial e homogêneo, além de não ser derivado de suas próprias iniciativas nem de sua vontade transformada em decisões. Ele também enfatizou que o gerente pode lidar superficialmente com suas atividades, já que elas são muitas e breves.
Na perspectiva de Mintzberg (1991 apud DAVEL e MELO, 2005):
[...] a questão da superficialidade vem se tornando ainda pior, porque, muitas vezes, os gerentes são responsáveis por organizações que não tiveram tempo de conhecer de maneira adequada. Isso acontece ou porque a organização se tornou muito diversificada, ou porque os gerentes foram recrutados no mercado sem um entendimento razoável do negócio (DAVEL e MELO, 2005, p. 35).
Os estudos de Dublet e Rochebrune (1996 apud DAVEL; MELO, 2005) confirmam essa ideia. Na visão dos autores:
[...] o que favorece o trabalho do gerente é seu enraizamento em uma empresa e a suas particularidades. Negar esse enraizamento significa esquecer que os valores culturais e as questões culturais, sociais, econômicas e técnicas de uma empresa podem limitar e bloquear as decisões gerenciais (DAVEL e MELO, 2005, p. 35).
Em uma visão mais atual, Levy (1997) considera que a nova postura gerencial deve considerar profissionais com amplo domínio da missão da organização, com conhecimentos variados e integrados sobre o processo produtivo e, acima de tudo, com comportamento de maior autonomia e poderes para a tomada de decisões. Além disso, devem ser dotados de capacidade para promover mudanças e para gerenciar com competência seus recursos financeiros, informacionais e, principalmente, humanos.
A história da gerência intermediária passou por fases de otimismo e de pessimismo, mostrando o quanto esse profissional é vulnerável aos processos de mudança que ocorrem no mercado mundial.