Com base na análise das entrevistas, não foi possível identificar uma formação específica para líderes de PCTs na Catalunha. Os líderes apresentam, antes de tudo, um conhecimento adquirido pela experiência. Nesse sentido, um entrevistado declarou:
Não há nenhuma carreira universitária, não há “para ser um diretor de parque tens que fazer um MBA com especialidade em parques”, não existe isso, esse é um trabalho, essa é uma aprendizagem que se consegue falando com gente que está fazendo [está a liderar] e trabalhando neste entorno.
Além disso, segundo os entrevistados, nunca houve um programa específico para o desenvolvimento de líderes de PCT e, atualmente, não há qualquer projeto instituído para a formação de líderes. Um entrevistado inclusive lamenta o fato de não ter existido um programa de formação de líderes na época da constituição do seu PCT, tendo em vista as dificuldades vividas por ele nas fases de definição e de nascimento.
Ainda que não exista uma formação para a liderança de PCTs na Catalunha, os entrevistados frisaram que, para liderar um PCT, é necessário: conhecer a cultura de PCT; possuir conhecimentos das áreas científicas ou tecnológicas, conforme o foco de atuação do PCT em que atua; e desenvolver as competências de liderança, por meio da aprendizagem prática, aspectos que serão considerados a seguir.
4.3.6.1 Formação técnica do líder de PCT
Para os entrevistados, a experiência de viver o mundo dos parques já é uma oportunidade de conhecer quem é o líder de PCT e o que ele faz. Nesse sentido, os entrevistados destacaram a importância das redes de liderança como meio que permite: a integração das experiências dos líderes de diversos PCTs e, desse modo, o
benchmarking, isto é, a aprendizagem mediante o exemplo de outro
PCT.
Um entrevistado ressaltou a importância de se conhecer o contexto nacional e internacional dos PCTs, e disse ter visto todo e qualquer tipo de líder no mundo, desde verdadeiros experts, até pessoas que exercem suas funções em decorrência de indicações políticas. Para esse entrevistado:
[…] é muito importante ter conhecimento do que se gerencia [em um PCT] e isto às vezes não ocorre [...] eu vi muitos gestores de parques que não são gestores de parques, ou que não deveriam ser gestores [...] porque seus conhecimentos não são adequados. A razão pela qual estão neste lugar é diferente da racionalidade, que requer a gestão deste instrumento […].
Além de possuir os conhecimentos sobre o contexto de parque e a área científica ou tecnológica do PCT em que atua, o líder de PCT necessita estar informado sobre a propriedade intelectual, como também
conhecer os instrumentos de transferência de tecnologia e de promoção da inovação científica e tecnológica. Nesse sentido, um entrevistado afirmou:
Um gestor de parque científico deve [ser] […] uma pessoa que conheça o setor produtivo em que o parque está trabalhando […] deve ser um pesquisador reconhecido ou ex-pesquisador reconhecido, mas não obrigatoriamente deve ser um pesquisador de alto nível […] é necessário [também] o conhecimento dos processos de inovação ligados à propriedade intelectual, à valorização de projetos e à geração de spin-offs […].
Para outro entrevistado, não é elementar que o líder seja doutor na área de conhecimento que é foco do PCT, basta que ele possua esses conhecimentos. Além disso, é importante conhecer os principais atores do parque, para que haja, assim, uma linguagem em comum entre os envolvidos:
[…] se for um parque científico de engenharias, por exemplo, deve conhecer o setor, [deve] conhecer engenharia, não faz falta que seja doutor em engenharia, mas [deve] conhecer do que se trata, [deve] conhecer a linguagem.
Desse modo, a formação de líderes de PCTs contempla os conhecimentos do universo dos parques, das áreas científicas ou tecnológicas que compõem o parque, e também dos instrumentos da inovação que permitem a interação entre os atores dentro do modelo da Tríplice Hélice.
Entretanto, quando se fala em formação de líderes, além de se considerar o conjunto de conhecimentos técnicos e da experiência com parques, é preciso, também, considerar a formação necessária para que uma pessoa exerça a liderança de modo eficaz. Afinal, uma pessoa não nasce líder, ao contrário, torna-se um (DAY et al., 2014). O desenvolvimento do líder será objeto de análise da próxima seção.
4.3.6.2 Desenvolvimento de líderes de PCT
Além dos elementos já discutidos anteriormente, a formação dos líderes de PCT deve englobar, ainda, os aspectos específicos do desenvolvimento de liderança, área de estudo que se preocupa com a questão de como preparar uma pessoa para que ela se torne efetivamente um líder (DAY, 2000).
O desenvolvimento de liderança não pode ser visto apenas como a aplicação da abordagem “correta" no caso concreto, pois se trata, na realidade, da aplicação dos conhecimentos sobre o desenvolvimento humano e sobre a formação de pessoas para a área de liderança (DAY et al., 2014).
Nesse sentido, é importante considerar, separadamente, a pessoa do líder e o fenômeno da liderança (CREVANI; LINDGREN; PACKENDORFF, 2010), sendo possível analisar, do mesmo modo, o desenvolvimento de líderes de PCT e o desenvolvimento da liderança em um PCT.
O desenvolvimento do líder é considerado o desenvolvimento das suas capacidades individuais para o exercício da liderança, enquanto o desenvolvimento de liderança compreende os processos interpessoais de desenvolvimento do fenômeno da liderança em sua totalidade (DAY et al., 2014).
O desenvolvimento de líderes envolve uma série de aspectos, desde o processo de desenvolvimento do indivíduo (MUMFORD et al., 2000) e das suas habilidades (LORD; HALL, 2005), além do estudo das características da personalidade, não mais com o objetivo de entender quem é, ou quem não é o líder, mas como forma de saber que tipo de pessoa possui mais facilidade ou propensão para ser líder, do que outras (STRANG; KUHNERT, 2009).
Por outro lado, desenvolver liderança nas organizações significa consolidar práticas de liderança na organização, de tal forma que a cultura de liderança inserta no contexto de um determinado grupo ou da organização como um todo seja mais forte do que a dependência da figura individual do líder (CREVANI; LINDGREN; PACKENDORFF, 2010).
Em face disso, serão apresentados os resultados referentes ao desenvolvimento de líderes, a partir da análise das entrevistas. Considerações sobre o desenvolvimento da liderança já foram desenvolvidas nas seções anteriores, especialmente na análise dos papéis e estilos de liderança.
Ao analisar a literatura, percebe-se que o desenvolvimento de líderes é promovido nas organizações por diversas técnicas, dentre as quais evidenciam-se:
a) feedback 360º (ATWATER; WALDMAN, 1998);
b) o acordo eu-outro, que trabalha a correspondência entre a autoimagem do líder e a percepção de seus liderados e demais partes envolvidas (ATWATER; YAMMARINO, 1992);
c) a autonarrativa, tal como, o uso de histórias de vida como mecanismo de estímulo à reflexão e à mudança (SHAMIR; EILAM, 2005);
d) a aprendizagem na prática (action learning) (LEONARD; LANG, 2010); e
e) a técnica do coaching (LADEGARD; GJERDE, 2014). Na ausência de referências na Catalunha e na Espanha sobre a construção de PCTs, igualmente sobre o modelo de liderança em PCTs, conforme os entrevistados, os líderes dos primeiros PCTs da Catalunha buscaram compreender a liderança em PCTs por meio da observação de experiências de outros países nesse contexto.
Conforme os entrevistados, o Parque Tecnológico de Vallès foi inspirado no Stanford Industrial Park e também na Cidade da Ciência Japonesa. Um entrevistado reflete sobre as experiências desse período nos seguintes termos: “[…] íamos aprendendo, conforme conhecíamos gente que vinha de outros países para [nos] visitar, fomos ver parques em outros lugares, para tentar aprender o que outros fizeram”.
Outro exemplo de PCT inspirado em modelos estrangeiros é o Parque Científico de Barcelona. Segundo alguns entrevistados, esse parque seguiu o modelo de Cambridge. Com relação aos parques mais novos, como os de Girona e Lleida, foi possível constatar que esses parques tiveram como referência os PCTs pioneiros da Catalunha. Os entrevistados consideraram que os líderes de PCTs aprendem sua função por intermédio da prática, na atuação em PCTs. Conforme pontua um entrevistado: “Quando se criou o parque, nenhum dos que estavam na equipe sabia sobre parques. Tudo se aprendeu durante o funcionamento”.
A partir da análise das entrevistas, constatou-se que a principal técnica de desenvolvimento de liderança utilizada nos seis PCTCs mais referidos nas entrevistas foi a aprendizagem na prática (action learning), que parte da noção de que as pessoas aprendem mais e melhor quando executam as atividades (learning by doing), do que passivamente, com
palestras ou apresentações em áudio e vídeo (DAY, 2000). A formação a partir do action learning dá preferência à aprendizagem pela experiência prática de resolução de problemas reais, o que promove, então, o autodesenvolvimento do líder (MACNAMARA; MEYLER; ARNOLD, 1990).
Conforme Leonard e Lang (2010), pela aprendizagem na prática, torna-se possível o desenvolvimento de uma série de habilidades cognitivas, executivas, relacionais e da capacidade de autogerenciamento, todas consideradas necessárias para o desenvolvimento de uma liderança eficaz.
Hicks e Peterson (1999) desenvolveram um estudo comparativo da aprendizagem pela prática, comparando essa forma de aprendizagem a outros instrumentos mais utilizados para o desenvolvimento de liderança, concluindo que essa modalidade de formação permite auferir melhores resultados. Para os autores, a aprendizagem pela prática se destaca com fortes resultados nos quesitos insight, motivação, desenvolvimento de habilidades, prática na vida real e responsabilidade (accountability).
No caso dos PCTCs, no entanto, o desenvolvimento de líderes pela prática ocorreu sem um prévio planejamento, sem a formalização de um programa de desenvolvimento de lideranças, como propõe a literatura (MACNAMARA; MEYLER; ARNDOLD, 1990). Na realidade, o desenvolvimento dos líderes de PCTCs foi, principalmente, resultado da experiência vivida por esses líderes a partir das vicissitudes que surgiram no trabalho em PCT.
A análise das entrevistas também permitiu constatar que todos os parques visitados, bem como a XPCAT, não apresentam uma proposta ou a intenção de criar um programa de formação de líderes de PCTs, ainda que alguns entrevistados tenham considerado necessária a existência de um programa assim. Portanto, a partir da análise do modelo de formação de líderes de PCTs, colhido no material das entrevistas, verifica-se a importância não somente de um modelo de aprendizagem pela prática, como também de um programa de acompanhamento do desenvolvimento dos líderes por intermédio do
coaching, enquanto ferramenta para o desenvolvimento de liderança.
Diferentemente da consideração do líder como um coach, que envolve práticas de coaching na sua relação com os liderados, o
coaching de desenvolvimento de liderança é um processo desenvolvido
por meio de sessões individuais entre duas partes: o coach, que pode ser tanto um consultor externo quanto alguém interno à organização; e o
A proposta de desenvolvimento de liderança pelo coaching é importante, considerando-se que o desenvolvimento de líderes é de natureza longitudinal, isto é, ocorre como um processo contínuo, no passar do tempo (DAY, 2011).
Embora a existência de um programa de formação de líderes, acadêmico ou não, pudesse servir de primeiro contato com o desenvolvimento de liderança, como propôs um entrevistado, o uso exclusivo desse programa não é suficiente para o desenvolvimento de líderes de PCT e da própria liderança dentro dos parques. Nessa perspectiva, o coaching aliado ao action learning são duas ferramentas capazes de promover o contínuo desenvolvimento dos líderes.
Tendo em vista que o processo de desenvolvimento de liderança se dá no passar do tempo, é longitudinal, não será um número delimitado de horas de trabalho que atestará a capacidade de alguém liderar um PCT. Por outro lado, o tempo de atuação como líder também não significa um fator suficientemente confiável para medir a capacidade de liderança, já que o aproveitamento do tempo e o ritmo de desenvolvimento variam conforme as pessoas.
Diante dessa questão sobre o quanto o líder amadurece à medida que se encontra atuando como líder, Lord e Hall (2005) propõem uma classificação dos níveis de desenvolvimento de liderança, entre o novato, o intermediário e o expert, para ponderar todas as complexas variáveis que compõem a capacidade do líder.
A formação dos líderes é um aspecto de importante consideração, quando se fala no modelo de liderança em PCTs. Conforme a análise das entrevistas, não há uma formação específica para líderes de PCTs, embora seja necessária uma série de conhecimentos sobre esse universo, sobre a área científica ou tecnológica do parque e, não menos importante, sobre a estrutura de promoção ao desenvolvimento científico e tecnológico da localidade onde o parque está localizado.
Além dos elementos citados, a formação dos líderes de PCTs envolve também competências de liderança que, em conformidade com a realidade da Catalunha, referida pelos entrevistados, foi muito mais desenvolvida por intermédio da aprendizagem na prática, não havendo um programa específico para tanto.
Finalmente, embora não tenha sido objeto considerado diretamente pelos entrevistados, a partir da análise das entrevistas, percebeu-se a importância do uso da técnica do coaching como instrumento de desenvolvimento de líderes de PCTs.