MSc Engineering Education at NTNU

A liderança no contexto de PCTs é uma incógnita para os praticantes e também para os acadêmicos, pois, apesar de os responsáveis pelo desenvolvimento regional compreenderem o valor das redes de liderança, eles não possuem orientação sobre como dirigi-las e mantê-las. Sotarauta (2010) assegura que é sempre mais fácil dizer que as redes são importantes para o desenvolvimento regional, do que efetivamente atuar nas redes para o alcance desse resultado.

Devido à dificuldade de encontrar estudos que tratem especificamente do tema liderança em PCTs, este estudo utilizou referências que abordam a liderança em um contexto mais amplo, isto é, no contexto do desenvolvimento regional.

Conforme Harmaakorpi e Niukkanem (2007), o desenvolvimento regional se fundamenta em redes complexas de atores, nas quais o gerenciamento tradicional não tem sido satisfatório (HARMAAKORPI; NIUKKANEM, 2007). Em paralelo a isso, os estudos clássicos de liderança não são aplicáveis às formas de governar e promover o

desenvolvimento regional (SOTARAUTA, 2010), e as estruturas organizacionais tradicionais estão atingindo seus limites (TASHIRO et al., 2011).

Grande parte dos problemas e desafios que afetam a sociedade moderna, como reduzir a pobreza, melhorar o bem-estar da comunidade e aliviar os problemas de saúde globais, não pode ser resolvida por um único ator ou organização (SUN; ANDERSON, 2012). Lidar com tais problemas, segundo os autores, necessita de cooperação de organizações de múltiplos setores. Porém, cooperações multissetoriais implicam no envolvimento de múltiplos líderes.

Por este prisma, Sun e Anderson (2012) asseguram que as teorias de liderança tradicionais são inadequadas para explicar esses processos e comportamentos encontrados nos contextos que implicam colaboração multissetorial. Kubiak e Bertram (2010) asseguram que as pesquisas sobre liderança de redes permanecem na teoria.

Silvia e McGuire (2010) informam que o uso do termo rede se refere ao “todo”, e as partes desse todo são pessoas que têm como propósito contribuir para o bem comum, o que pode ser feito apenas por intermédio de uma ação coletiva. Além disso, espera-se que o “todo” seja maior que a soma das “partes”. Porém, segundo os autores, a integração das “partes” não ocorre facilmente, e há a necessidade de certo grau de liderança para a organização funcionar de forma efetiva. Os autores alegam que a liderança deve facilitar a interação produtiva e direcionar as “partes” a solucionarem efetivamente os problemas.

No entendimento de Soekijad (2011), os líderes de redes são desafiados constantemente a conectar as atividades da rede com as práticas locais, para que, servindo-se do processo de entendimento comum entre os membros, ocorra a integração do aprendizado, tanto em nível do grupo como no institucional, promovendo a ligação entre o conhecimento novo e o já existente. A autora acrescenta ainda que, por intermédio dos processos de institucionalização, o líder assume o desafio de ajustar as atividades da rede com as práticas da organização formal.

Sob este ângulo, Sotarauta (2010) garante que, para ser um líder, um gestor do desenvolvimento regional deve ser capaz de influenciar as ações de outras organizações. No entanto, no que se refere à habilidade de liderar, neste caso não se trata de liderança hierárquica, mas sim, da articulação dos processos de negociação.

Para Zammar, Kovaleski e Zanetti (2013), os líderes de redes são responsáveis por estimular a interação e transferência de tecnologia das instituições de pesquisa para as empresas, e de manter a constante

capacitação empresarial das organizações estabelecidas nos PCTs. Já Sutanto et al. (2011) apontam que, em se tratando de liderança em rede, os mais eficazes são os líderes que principalmente assumem uma mediação, em vez de somente dirigirem ou monitorarem papéis.

Nesse sentido, a capacidade de construir confiança e demonstrar responsabilidade pessoal é a base para o sucesso da liderança (FORGIE; DEROSA, 2010). Os autores acrescentam que essa base não pode ser subestimada, pois numerosos estudos têm sugerido que o aumento da responsabilidade leva a uma melhora no desempenho da equipe. Quando um líder não consegue assumir responsabilidade por suas próprias ações, segundo os autores, essa atitude corrói a confiança, em que apontar o culpado e evitar problemas torna-se a norma.

Sotarauta (2010) afirma que o desafio consiste em liderar as redes dentro das fronteiras de suas organizações e comunidades, como também conectar as organizações e comunidades além das suas fronteiras. Destaca-se que, dentro das fronteiras, é conferida autoridade, mas, para além da fronteira, os líderes do desenvolvimento regional não possuem autoridade, contando apenas com ações e palavras para produzir influência.

Em vista disso, Horlins e Padt (2011) consideram que, no desenvolvimento regional, a liderança precisa ser explicada no contexto de redes complexas e em uma variedade de situações culturais.

Do ponto de vista de Goldstein e Glaser (2012), entre os líderes, as ações individuais de liderança e as relações interpessoais de qualidade, ou de trabalho, podem ser mais importantes para a produção de resultados eficazes no contexto do desenvolvimento regional, do que os arranjos estruturais.

Nessa perspectiva, a construção de confiança e responsabilidade pessoal, como cumprir promessas, honrar compromissos, aceitar a responsabilidade por suas ações, comunicando-as com honestidade, é uma dificuldade apresentada pelos gestores, independente do seu nível (FORGIE; DEROSA, 2010). Todavia, os autores complementam que a capacidade de construir confiança e responsabilidades pode ser aprendida e inclusive aperfeiçoada. Os autores acrescentam que as organizações têm perdido a oportunidade de aperfeiçoar essa habilidade e, por consequência, deixam de criar gerentes capazes de impactar o desempenho organizacional.

Conforme abordado, o PCT é um instrumento do desenvolvimento regional que objetiva gerar sustentabilidade, mediante a criação de novos produtos/processos, cuja base é a inovação. Esse novo contexto organizacional (dos PCTs), que vem se desenvolvendo

progressivamente em diversos países (IASP, 2014), tem como missão criar e compartilhar o conhecimento, em que os profissionais envolvidos têm uma posição muito diversa da posição dos funcionários das clássicas empresas, cujo contexto está fundamentado, sobretudo, no capital investido. Por este prisma, é permitido supor que os líderes têm encontrado desafios além do esperado, nesse novo contexto organizacional. Nonaka e Takeuchi (2011) ressaltam que muitos líderes apresentam dificuldades para acompanhar a rapidez das mudanças. Os autores propõem que os líderes deveriam adquirir a sabedoria prática, ou seja, o conhecimento por intermédio da experiência, promovendo julgamentos eticamente corretos. Segundo os autores, os líderes sábios demonstram seis habilidades:

a) tomam decisões com base no que é apropriado para a organização e a sociedade;

b) captam rapidamente a essência da situação e entendem a natureza e o significado das pessoas, coisas e eventos; c) fornecem contextos em que executivos e funcionários

podem interagir para criar um novo significado;

d) utilizam metáforas e histórias para converter sua experiência em conhecimento tácito que outros podem usar;

e) utilizam o poder político para unir as pessoas e incentivá-las a agir; e

f) promovem a aprendizagem e o mentoring.

Nesse sentido, o líder precisa saber o que as pessoas pensam, quais são as forças propulsoras das empresas, pesquisadores e demais atores, na procura por maior influência (SOTARAUTA, 2010). O autor alega que, na busca por resultados, um processo de desenvolvimento regional necessita ser compartilhado, e ninguém consegue dominar todas as esferas do conhecimento sozinho, pois isso requer distintas pessoas, em distintos cenários.

Por fim, a liderança enfatiza a mudança na rede, fazendo com que as pessoas se envolvam e se comprometam. Sem isso, a tarefa de promover a mudança e o novo se torna inviável (HARMAAKORPI; NIUKKANEN, 2007).

3 METODOLOGIA

O capítulo anterior apresentou a base teórica que serviu para fundamentar esta tese. Esse referencial teórico contribuiu para subsidiar vários aspectos do fenômeno investigado, indispensáveis para a compreensão da liderança em PCTs, cotejando esse material com a percepção dos entrevistados, obtida através das entrevistas.

Antes de adentrar no conteúdo das entrevistas com os líderes de PCTCs, este capítulo aborda os procedimentos metodológicos que nortearam a pesquisa, desde a coleta dos dados até a sua análise, estando organizado em três seções: os pressupostos metodológicos adotados, como a coleta dos dados foi conduzida e a maneira pela qual os dados foram analisados.