Structure, roles and procedures

Nosso sonho para os anos 90 é o de uma empresa sem fronteiras, empresa onde derrubamos as paredes internas e as que nos separam dos públicos externos. (...) Torná-los parte de um único processo, em que unimos as mãos e os intelectos para um propósito comum – satisfazer os clientes. (WELSCH, apud ROSENBLOOM, 2002, p. 244)

A forma com que as relações colaborativas se estabelecem são balisadas por três elementos: risco, poder e liderança (BOWERSOX; CLOSS, 1996, p. 104; DIETRICH, 1994, p.113-4). O risco está associado ao nível de competência e responsabilidades de cada membro numa cadeia de valor. Um atacadista ou varejista assume riscos como resultado de estocar produtos de uma específica indústria. Um membro da cadeia de valor, cuja competência é

altamente especializada, assume menos risco em relação ao desempenho geral da cadeia. Portanto, a especialização reduz os riscos na cadeia de valor, ao mesmo tempo em que cria uma dependência dos demais membros em relação ao especialista.

O poder refere-se a “capacidade de um membro em particular do canal em controlar ou influenciar o comportamento dos demais membros”, que pode ser utilizado para “melhorar a natureza das trocas nas relações, ou se utilizado de maneira exagerada, pressionaram os membros a agirem contra sua vontade” (ROSENBLOOM, 2002, p. 128-132). As bases que sustentam o poder estão relacionadas ao poder econômico, poder legal (franquias, sistemas contratuais verticais), poder da marca, conhecimento do mercado (informações sobre a demanda), concentração do mercado (poucos membros da cadeia de valor controlando grande parte do mercado).

A liderança é, muitas vezes, consequência do poder econômico exercido na cadeia, ou da visão superior das relações com o reconhecimento da dependência. De acordo com Bowersox e Closs (1996, p. 106), “diversas pesquisas confirmam que o sucesso das relações colaborativas depende diretamente da presença de uma liderança construtiva capaz de estimular o comportamento colaborativo entre seus participantes”.

Uma forma de observar a cadeia de valor é por meio dos pontos de contato, ou seja, o nível de integração entre as firmas ou suas funções organizacionais. Porter (1992, p. 44) define esta integração de atividades como elos, onde “o modo como uma atividade é executada afeta o custo e o desempenho de uma outra”. Os elos verticais refletem o modo como as atividades no canal de distribuição afetam as atividades da firma e vice-versa. Esta integração de atividades é entendida por Bowersox e Closs (1996, p. 93) como dependência mútua, em que o sucesso do negócio está condicionado ao reconhecimento de cada participante de que a cooperação com seus fornecedores e clientes oferecerá benefícios superiores do que desempenhando suas atividades isoladamente.

Thompson (1967 apud GULATI; SINGH, 1998, p. 793) estabelece uma categorização da dependência baseada no nível de coordenação requerido pelas relações colaborativas: (1) Dependência em associação (pool), em que cada participante presta uma discreta contribuição para o todo, e cada participante é suportado pelo todo. Estas relações se orientam pela padronização e mínimos custos em termos de comunicação e esforços de decisão. Os participantes combinam os recursos em um pool, e colhem os benefícios pelo compartilhamento destes; (2) Dependência sequencial, em que as atividades de cada parceiro são distintas e executadas em série, um parceiro após o outro, resultando em alto grau de coordenação. Esta dependência vai além de compartilhamento de recursos, possibilitando incluir produtos e serviços que se movem de uma firma para outra; (3) Dependência recíproca, em que as firmas trocam seus produtos e serviços uma com as outras, simultaneamente. Cada firma vê a outra como fornecedora de recursos para completar suas atividades. Estas relações requerem ajustamentos constantes e comunicação intensiva para antecipar problemas quanto aos recursos esperados de cada participante.

A dependência entre firmas, portanto, é uma constatação de ganho de eficiência na execução de atividades interrelacionadas. Lambert e Stock (2001, p. 509-12) apontam os principais motivadores para o estabelecimento das relações colaborativas:

a) Eficiência de custos e ativos, que é a capacidade da relação em reduzir substancialmente custos aumentar a utilização dos ativos ao mesmo tempo em que reduz os riscos.

b) Serviços ao cliente, que é a probabilidade da relação em aumentar o nível dos serviços oferecidos, tais como, menor ciclo de pedidos, menores erros de pedidos, acesso a recursos financeiros por meio de concessões de crédito especiais, etc;

c) Vantagem mercadológica, que é a probabilidade da relação em liderar entradas em novos mercados, obter vantagens em promoções (propaganda cooperada), geográficas (expandir área de cobertura), acessar novas tecnologias, criar inovações potenciais (novos produtos e serviços), compartilhar facilidades de produção ou distribuição;

d) Estabilidade econômica, que é a probabilidade da relação em resultar em crescimento da lucratividade ou reduzir a variabilidade dos resultados, por exemplo, nivelando sazonalidade e volumes de vendas.

Bowersox e Closs (2001, p. 119) propõem uma classificação das relações colaborativas a partir do grau de formalização contratual observável nas relações, conforme Figura 2. Há uma distinção em dois grupos principais: estrutura transacional e arranjos voluntários relacionais.

Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (1996, p. 119)

Figura 2:Relações na cadeia de valor baseados na dependência

Bowersox e Closs (1996) observam que a estrutura transacional trata das firmas que falham em reconhecer sua dependência uma em relação às outras. Nestes arranjos, nenhuma obrigação existe entre seus membros além da ligação de compra e venda de produtos em bases imediatistas, sem preocupação com o futuro ou a repetição dos negócios.

Sistemas

Administrados Alianças e Parcerias Contratuais Sistemas

Joint Venture

Nível de formalização, troca de informações e conectividade

Arranjos Voluntários Relacionais

Dependência

Transação

Única ConvencionaisTransações

O determinante da duração e da extensão destas relações é o preço de venda. Se há alguma insatisfação em curso nestas relações, as partes procuram novas soluções, dando pouca ou nenhuma atenção a possíveis ganhos de eficiência na cadeia de valor.

Nas transações convencionais, as firmas envolvidas estabelecem apenas serviços mínimos, tais como, disponibilizar tabela de preços para preencher as necessidades de compra e venda. Para Bowersox e Closs (1996, p.120) o termo “convencional” reflete uma prática de negócios ainda comum no ambiente empresarial. Lambert e Stock (2001, p. 509) definem tais relações como “armas em punho”, uma alegoria alusiva ao enfrentamento como inimigos em um processo de negociação.

Para Bowersox e Closs (1996, p. 120), os arranjos voluntários são aqueles em que seus participantes reconhecem a dependência mútua e absorvem benefícios em conjunto pela cooperação na execução de atividades. Quando firmas independentes são gerenciadas para alcançar metas conjuntas, e há um comprometimento de cada uma para com as outras, estas se tornam relações colaborativas. Os autores afirmam que enquanto a dependência é uma força coesiva, é também uma fonte de conflitos, pela percepção de seus administradores de que não estão obtendo uma justa divisão dos benefícios, e por perda desnecessária da autonomia sobre as operações. Estes conflitos, necessariamente, passam por uma avaliação de escolha de estruturas de governança e outros mecanismos de controle para salvaguardar os interesses de cada participante da relação (DEKKER, 2004, p. 30). Os controles inseridos são mecanismos de formalização destas relações que aumentam à medida da importância da dependência de sistemas administrados até joint ventures. O Quadro 1 relata as principais características da classificação dos arranjos voluntários.

Quadro 1:Características das relações colaborativas na cadeia de valor baseados na dependência Nível de Dependência Características Sistemas Administrados

Tipicamente nenhuma dependência é formalmente reconhecida de parte a parte nas relações. Geralmente, uma firma dominante assume a liderança e procura cooperação nas relações comerciais e serviços dos fornecedores. Da parte do líder, é essencial que as decisões sejam feitas de maneira que cada participante da cadeia mantenha-se satisfeito. O líder explora economias de tempo e redução de riscos na cadeia, conduzindo regras aos demais participantes de maneira “ditatorial benevolente”, onde os demais membros entendem que se não aceitar as regras de desempenho, o líder os retira da cadeia. Tal mecanismo é bastante utilizado por varejistas dominantes.

Parcerias e Alianças

São relações que estendem a dependência existente para formalizar um acordo de maior clareza e de longo prazo para seus membros. Nestes acordos, as firmas abrem mão de alguma autonomia operacional para traçar alguns objetivos em comum. Parcerias trabalham as relações num nível baixo de escala de dependência, solidificando transações de negócios repetitivas, quando tudo mais esteja satisfatório. A confiança da parceira tipicamente falha quando há necessidade de modificar métodos de negócios fundamentais e procedimentos para acomodar os parceiros. Um típico exemplo de conflito frequentemente envolve o aumento de preços, sem consulta ao parceiro. Neste caso, então, a qualidade da parceira é colocada em dúvida. Nas Alianças, há um desejo dos participantes em modificar regras básicas de negócio. Há um sentimento de que benefícios de melhores práticas serão atingidos com mudanças. A ênfase em melhores práticas do que em negócios repetitivos ajuda a reduzir duplicação e perdas. A meta de uma aliança é cooperativamente construir por meio de recursos combinados das firmas participantes para aumentar desempenho, qualidade, e competitividade na cadeia. O resultado esperado é do tipo “ganha-ganha” para todos os participantes. Enquanto Parcerias são fáceis de encontrar, Alianças são muito difíceis de identificar.

Sistemas Contratuais

A submissão de um contrato nas relações torna os sistemas contratuais diferentes das alianças. Em lugar da cooperação pura, os acordos contratuais estabelecem um conjunto de obrigações legais, em diferentes níveis de produção e distribuição. Muitas firmas desejam contratos devido ao equilíbrio obtido pela formalização do compromisso, mesmo assim continuam independentes.

Joint Venture

Envolvem duas ou mais firmas associadas economicamente para criar uma nova entidade de negócios, juridicamente constituída. Geralmente há uma clara divisão de propriedade estabelecida por participações acionárias, e um equilíbrio de poder baseado em seus recursos complementares e conhecimento do mercado. As firmas envolvidas são vistas no mercado como atuantes em uma só unidade de negócios. Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (1996, p. 119-124)

Um dos possíveis formatos das relações colaborativas, os sistemas contratuais (Figura 2) recebem uma descrição detalhada de Kotler (1992, p. 610), para o papel do atacadista-distribuidor e dos varejistas no canal de distribuição. O autor define três subtipos destes sistemas contratuais:

a) Redes patrocinadas por atacadistas: Os atacadistas organizam redes formadas por varejistas independentes para ajudá-los a competir com grandes redes. Para isso, o atacadista desenvolve um programa em que os varejistas independentes padronizam suas práticas de venda e alcançam economias de compra que habilitam o grupo a competir de maneira eficaz com as grandes redes. Campos (2003a) cita os exemplos no Brasil da Rede Valor do Atacadista-Distribuidor Peixoto (6o_{.ranking ABAD 2003) e Rede}

Smart do Atacadista-Distribuidor Martins (2o_{. ranking ABAD 2004),}

ambos com sede em Minas Gerais como modelos de rede patrocinados por atacadistas. Parente (2000, p. 30) cita a Aliança Internacional do Varejo - IGA , como promovedor de redes patrocinadas por atacadistas como Ciro, Pennacchi e Vila Nova.

b) Cooperativas de varejistas: Os varejistas podem tomar a iniciativa de organizar uma entidade comercial, a fim de conduzir a atividade de compra cooperada e até alguma produção. Os participantes concentram suas compras na cooperativa e planejam, em conjunto, sua propaganda. Os lucros são repassados aos participantes na proporção de suas compras. Um detalhado estudo sobre as vantagens competitivas destas cooperativas no Brasil foi feito por Wilder (2003).

c) Franquia: Um franqueador domina diversos estágios do processo produção-distribuição, patenteando-as, e impondo regras contratuais rígidas com seus parceiros comerciais. Ex: Licenciamento da Coca-Coca para os engarrafadores que adquirem os insumos (xarope concentrado, garrafas) e vendem aos varejistas. Licenciamento do MacDonald’s para varejistas que prestam serviços de alimentação rápida.

Bowersox e Closs (1996, p. 116-7) definem o atacadista-distribuidor como “firmas independentes que transacionam produtos para consumo”. De acordo com os autores, o atacadista-distribuidor exerce 3 tipos de funções: (1) troca, onde se compra em grandes volumes de produtores e indústrias, prepara a força de vendas para a comercialização, (2) distribuição, onde se abastecem seus armazéns, classifica e estoca os produtos, manuseia e separa os pedidos de clientes em quantidades relativamente pequenas, distribui os pedidos aos clientes, e (3) facilidades, onde se concede créditos, assume riscos associados à posse do inventário e aos créditos concedidos, oferece serviços de consultoria aos clientes, provê informações mercadológicas aos clientes e fornecedores. Para Lambert e Stock (2001, p. 80), o poder financeiro do atacadista-distribuidor determina o número de serviços que pode desempenhar e cada serviço representa uma oportunidade a mais de lucro, assim como de riscos e de custos. A decisão de oferecer mais serviços depende de ofertas comparáveis de outras firmas concorrentes influenciadas pelo poder de mercado.

Os atacadistas-distribuidores são uma fonte dominante de distribuição em mercados de consumo em massa. São economicamente justificados primeiro pela eficiência na distribuição e por suportar uma grande variedade de itens de várias indústrias (sortimento), por meio de pedidos solicitados centralmente em pequenas quantidades por varejistas (concentração), localizados em regiões geográficas distantes (dispersão), reduzindo, desta forma, o número de transações que seriam necessárias caso a indústria tivesse que realizá-los (especialização). (KOTLER, 1991, p. 593; ROSENBLOOM, 2002, p. 55-9; BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 96-7).

Os varejistas consistem, segundo Parente (2000, p. 22) de “todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final”. Os varejistas são geralmente o último e principal (mais preponderante) elo na cadeia de distribuição antes dos consumidores finais. Os varejistas suportam

conveniência de sortimento de produtos, disponibilidade, preço e imagem em uma dada localização geográfica. A capacidade financeira e o tamanho do varejista são determinantes para entender o seu grau de influência sobre os outros membros da cadeia de valor (LAMBERT; STOCK, 2001, p. 81).

Desta forma, destacou-se nesta seção, os fundamentos econômicos e a classificação das relações colaborativas entre os atacadistas-distribuidores e varejistas (supermercados) que se pretende aprofundar, especialmente as relações verticais denominadas redes patrocinadas por atacadistas.