Antes de se buscar mensurar o desempenho da firma, uma discussão importante é que critérios influenciam mais adequadamente o alcance do desempenho, priorizando a eficácia. (CATELLI, 1999, p. 69).
A distinção entre eficácia e eficiência pode ser entendida como:
A eficácia dá a idéia de resultado e produto, decorrente da atividade principal da firma, à realização de suas metas e objetivos com vistas ao atendimento de que ela considera sua missão e propósitos básicos. É definida pela relação entre resultados pretendidos e resultados obtidos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto para certa necessidade. Eficiência diz respeito ao método, ao modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes produzidos e recursos consumidos. Uma empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de produção com o menor dispêndio possível de recursos. (CATELLI, 1999, p. 65)
Para Catelli (1999, p. 66), os diversos modelos existentes para mensuração da eficácia da firma referem-se em geral a três elementos: (1) missão – objetivo maior da firma, razão de sua existência (2) continuidade – pré-requisito para a consecução da missão, aferidas pela capacidade de inovação e dinamismo, níveis de produtividade, eficiência e desenvolvimento técnico-mercadológico e (3) resultados – oriundos das relações da firma com seu meio, que revelam a proporção de êxito na busca do equilíbrio e adaptação com o ambiente.
Catelli (1999, p. 67) identifica os critérios para busca da eficácia organizacional como se segue:
• Sobrevivência – capacidade de manter-se e sobreviver no ambiente revela- se uma medida de longo prazo da eficácia da firma.
• Adaptabilidade – mecanismo de resposta às mudanças do ambiente, capacidade da administração de perceber as mudanças internas e externas à firma.
• Desenvolvimento – a firma deve investir em si mesma para garantir sua capacidade de sobrevivência a longo prazo.
• Produção – reflete a capacidade da firma de produzir a quantidade e a qualidade requeridas pelo meio. Utilizam-se medidas como lucro, vendas, referindo-se às saídas ou aos seus resultados
• Eficiência – indica a relação entre saídas (resultados) e entradas (recursos). Fixa no ciclo completo de processamento, mas enfatiza elementos de entrada e de processamento. Ex: custo unitário, tempos de parada, custo, custo por cliente atendido, custo-tempo, taxa de retorno sobre o capital ou os ativos.
• Satisfação – enfatiza o atendimento às necessidades das entidades que se relacionam com a firma, interna e externamente, considerando os benefícios gerados.
Catelli (1999, p. 69) observa a necessidade de estabelecer um equilíbrio ótimo entre os critérios de curto, médio e longo prazos, de forma a balancear o desempenho da firma ao longo do tempo. Aqui é o caráter estratégico que está em jogo. Não adianta ser eficiente na produção de um produto que ninguém mais necessita ou deseja. Ressalta também que a incerteza quanto ao futuro compromete os indicadores de desempenho de longo prazo, dando preferência aos indicadores de curto prazo “que podem dar respostas mais concretas, específicas, verificáveis e objetivas, contribuindo melhor para a eficácia da firma”.
Cada vez mais as medidas de desempenho concentram-se em redução dos custos totais da firma com um todo, especialmente quando o escopo de análise envolve toda a cadeia de valor da firma. Desta forma:
[...] se uma medida de desempenho isolada recebe destaque excessivo, os gerentes tendem a tomar decisões que elevem seu próprio desempenho, em
função desta única medida, o que pode conflitar com os objetivos globais da firma. (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000, p. 161)
Catelli (1999, p. 74-76) estabelece que, para o acompanhamento do desempenho da firma, uma abordagem externa aos processos de negócio da firma, orientada para as “saídas”, na qual o resultado dos processos em equilíbrio interno e externo com o ambiente obtendo a visão estratégica e de cadeia, é mais relevante para a tomada de decisão do que a efetivação dos processos em si, levada adiante pela investigação do modo de produção e de consumo dos recursos que resultará em produtos finais. Esta direção para o resultado dos processos é citada pelo autor como uma mensuração orientada para a eficácia da firma, no seu dia-a-dia, enquanto que outros mecanismos de desempenhos investigadores do processo interno (modus
operandi) são orientados para a eficiência.
Apesar de Lambert e Stock (2001, p. 85) se identificarem com a abordagem sistêmica como perspectiva de análise de desempenho das firmas na cadeia de valor, os indicadores apontados pelos autores evidenciam apenas parte do modelo sistêmico proposto por Catelli (1999). De acordo com Lambert e Stock (2001, p. 85), as melhores medidas de desempenho na cadeia de valor são o valor criado para os clientes e a rentabilidade da cadeia e de seus membros mensurados por meio do, nível de estoques na cadeia, ciclo de tempo de pedido, custos de transporte, custo de armazenagem e fluxo de caixa, o que, na concepção de Catelli (1999), são critérios de desempenho apenas de satisfação e de eficiência.
Para Catelli (1999, p.70-72), a medida de eficácia da firma é o resultado econômico definido como o “incremento de riqueza da firma, de seu patrimônio ou de seu valor, mensurado com base em conceitos econômicos, que reflete as condições de sobrevivência, desenvolvimento, adaptabilidade, produção, eficiência e satisfação em um dado período de tempo”. Esta abordagem é denominada Gestão Econômica – GECON.
Uma outra abordagem para o modo de acompanhamento do desempenho da firma orientada para o modus operandi dos processos de negócio é defendida por Atkinson et al. (2000). De acordo Atkinson et al. (2000, p. 96), um sistema eficiente de desempenho operacional “requer entendimento de como as solicitações do cliente criam a necessidade para as atividades e como as atividades, por sua vez, criam custos”. Desta forma Atkinson et al. (2000, p. 95) argumentam que a firma deve ser gerida com base em suas atividades, melhor que com base em custos uma vez que os custos são apenas elementos numéricos que carregam consigo três problemas: (1) é ineficaz, (2) assume que o custo é a única medida de desempenho relevante de uma atividade e (3) não reconhece as causas dos custos na firma, pois não é possível entender o motivo que faz os custos existirem.
Atkinson et al. (2000, p. 96) concluem que os dados sobre as atividades não somente ajudam a identificar os problemas, mas em muitos casos também sugerem como resolvê-los. A falta de visibilidade sobre o desempenho de como as atividades estão sendo realizadas e sua importância para os gestores é exemplificada por Kaplan e Cooper (2000, p. 29):
[...] basta imaginar o gerente de um departamento como um jogador de boliche que lança a bola contra os pinos a cada minuto. No entanto, não deixamos que ele veja quantos pinos derruba a cada jogada. No final do mês, fechamos os livros, calculamos o total de pinos derrubados durante o mês, comparamos esse total com um padrão e relatamos o total e a variação ao jogador. (KAPLAN; COOPER, 2000, p. 29)
Esta abordagem é identificada como Custeio Baseado em Atividades - ABC (do inglês: Activity Based Costing), apresentada por Kaplan e Cooper como sendo uma nova perspectiva de custos, capaz de informar e aperfeiçoar o trabalho realizado pelos gestores da firma, e será tratada em detalhes na seção 3.2.