Chapter 7. Conclusion: Real protests and imagined communities
7.3 And the story continues
Para o objectivo desta investigação interessam essencialmente os grupos que
Estes grupos podem variar de diversas formas, nomeadamente na sua
formalidade ou informalidade, no estádio de desenvolvimento ou em muitos outros
aspectos como o tamanho do grupo, na sua composição, na sua função no seu status mas
também no efeito da facilitação social dos seus membros, como veremos adiante.
Segundo Ferreira, Neves, e Caetano (2001; George & Jones; 2002; Sampaio,
2004) os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais comportam
relações entre os seus membros definidas por regras e procedimentos anteriormente
estabelecidos. Nos informais não existem padrões de relacionamento previamente
definidos (Ferreira, Neves, & Caetano, 2001).
2.1.1.1. Tipos de Grupos de Trabalho Informais
Um grupo de trabalho informal é um grupo que emerge na organização para
alcançar os objectivos dos seus membros, ou satisfazer as suas necessidades (George &
Jones, 2002).
Existem dois importantes tipos de grupos de trabalho informais: os grupos de
amigos e os grupos de interesse. Os grupos de amigos são compostos por pessoas que
apreciam a companhia uns dos outros e que socializam dentro e fora do local de
trabalho. Os grupos de interesse, são compostos por pessoas que têm interesses em
comum que se podem relacionar com interesses profissionais específicos de regalias e
carreiras, mas também de responsabilidade social, preocupações ambientais ou
2.1.1.2. Tipos de grupos de trabalho formais
Para George e Jones (2002) um grupo de trabalho formal, é um grupo
estabelecido pela gestão para alcançar os objectivos da organização. Nela existem em
grande maioria os grupos organizados que aí interagem: secções, departamentos, grupos
de trabalho, comissões, círculos de qualidade ou comissões de trabalhadores (Jesuíno,
2006).
George e Jones (2002) consideram outro tipo de conjugação: grupo de comando,
task force, equipas e equipas autogeridas.
Os grupos de comando estão estabelecidos na estrutura organizacional e são
grupos que respondem a uma determinada cadeia hierárquica. São importantes para que
a organização atinja os seus objectivos de forma controlada, e os supervisores assumem
particular importância nestes grupos. As task forces, são colecções de indivíduos que
nas organizações se juntam com a finalidade de realizar uma determinada tarefa.
Normalmente são tarefas pontuais, e que pela exigência de tempo demandam uma acção
enérgica por parte da organização para cumprir os objectivos. São grupos que
normalmente se dissolvem após a conclusão dessa missão. Relativamente às equipas e
às equipas autogeridas, analisaremos as suas particularidades mais adiante em virtude
de serem considerados tipos especiais de grupo de trabalho existentes nas organizações
2.1.1.3. Tamanho do grupo
O tamanho do grupo é medido pelo número de elementos que nele trabalham a
tempo integral, o que pode ir de dois elementos a mais de vinte (George & Jones, 2002).
Na medida em que o tamanho do grupo aumenta, menor é a interacção entre os seus
elementos, diluindo-se a partilha de informação e a relação interpessoal. Este facto pode
diminuir a motivação no grupo e as pessoas tendem a ficar menos satisfeitas em grupos
maiores do que em grupos mais pequenos. No entanto, os grupos grandes também
possuem vantagens, como um maior leque de competências e de recursos, para além dos
benefícios que podem resultar da divisão de trabalho. Esta é importante para o
desempenho do grupo, na medida em que as habilidades de cada colaborador poderão
ser exponencialmente potencializadas. A este propósito, Cummings (2004) estuda 182
grupos de trabalho numa empresa de telecomunicações da Fortune 500 com diversidade
estrutural (em termos de localização, função, unidade de negócio e chefia) e encontra
que quanto maior a diversidade, mais forte é a associação entre o desempenho do grupo
e os seus recursos de informação externos. A diversidade nos grupos permite que
através das suas ligações fora do grupo mais contribuições únicas sejam trazidas para o
seu seio.
Debrucemo-nos com maior pormenor nestas vantagens e desvantagens.
Relativamente às vantagens potenciais dos grupos mais pequenos podemos enumerar:
maior frequência de interacção entre os membros; maior motivação e comprometimento
com os objectivos do grupo; reconhecimento dos membros do grupo e do seu contributo
para alcançar resultados; informação mais fluida e maior probabilidade de satisfação
No que respeita às potenciais vantagens de grupos mais alargados, é referido:
maior probabilidade do grupo ter acesso a mais recursos, habilidades e experiência e
maior probabilidade dos elementos do grupo se focalizarem em determinadas tarefas, o
que faz com que se especializem alcançando melhores resultados na sua realização
(Cummings, 2004).
Quanto à sua composição os grupos podem ser homogéneos quando os seus
elementos têm características comuns ao nível de diferentes variáveis (idade, género,
habilidades, crenças, valores, atitudes ou experiência de trabalho) e heterogéneos
quando os membros têm maiores diferenças nas variáveis já citadas. Os primeiros
apresentam como potenciais vantagens: a percepção de uma melhor harmonia
relacional, uma comunicação facilitada possuindo também menor nível de
conflitualidade e menos problemas de coordenação. Os segundos, apresentam como
vantagens potenciais: a possibilidade de efectuarem uma melhor tomada de decisão
baseada numa maior diversidade de opiniões e um desempenho mais elevado que radica
na diversidade dos recursos disponíveis.
O status do grupo está relacionado com a importância percepcionada do grupo
para a organização. Existem vários grupos que são percepcionados como chave para a
organização, por exemplo pela sua capacidade estratégica de gestão ou pelas suas
potencialidades de provocar inovação (Cunha e col., 2006).
A facilitação social no estudo dos grupos, refere-se ao efeito que a presença dos
outros elementos do grupo tem no desempenho. Esta presença pode estimular os
indivíduos, principalmente se estes percepcionarem que os outros podem ter uma
2.1.1.4. O Desenvolvimento do grupo
O modelo dos cinco estádios do grupo de Tuckman é um dos modelos mais
conhecidos no desenvolvimento dos grupos (George & Jones, 2002). Segundo
Rollinson (2005), Tuckman e Homans lidam com aspectos diferentes no
comportamento dos grupos. Tuckman foca-se nos estados de desenvolvimento pelos
quais passam os grupos, enquanto Homans explica como as circunstâncias do meio
podem afectar o trabalho em grupo.
Assim o ciclo de vida de uma equipa (Tuckman, 1964) é constituído por:
formação – as interacções são cautelosas, pois os seus membros começam a
familiarizar-se com as tarefas do grupo; tormenta – os membros competem por status
verificando-se um clima de tensão e tentam direccionar o grupo; normalização – o
grupo começa a mover-se de forma cooperativa, existindo equilíbrio temporário entre as
forças concorrentes; desempenho – o grupo amadurece e aprende a lidar com problemas
complexos, verificando-se que os papéis funcionais vão sendo trocados de forma fluida
em conformidade com as tarefas a desempenhar; dissolução – mesmo a mais bem
sucedida equipa é dissolvida mais tarde ou mais cedo. Tal poderá estar ligado à perda de
objectivo comum ou ao finalizar de um projecto.
O modelo de Homans (citado por Rolinson, 2005), é composto por quatro fases.
Na fase 1, consideram-se os factores contextuais de fundo – as condições físicas,
tecnologia e desenho de tarefas. Na fase 2, contemplam-se os comportamentos
requeridos e oferecidos – actividades, interacções e sentimentos. A fase 3 refere-se aos
comportamentos actuais e emergentes – a certos sentimentos e normas de
fase 4, contemplam-se os retornos – produtividade, satisfação e desenvolvimento social,
sendo esta a fase em que se deve situar o trabalho de equipa .
Tal significa que as equipas necessitam de ter um ambiente que lhes permitam
desenvolver-se através de todas as fases apontadas pelos autores.
A partir destes dois modelos podemos verificar que são essenciais, condições
positivas de clima organizacional, de modo que a maturidade para a relação e para a
tarefa dos seus membros estejam presentes para uma maior produtividade.
2.1.1.5. A influência dos grupos nos seus membros
Segundo Kurt Lewin (1951/2008) o facto de se pertencer ou não a um grupo
equivale a dizer que se tem ou não uma posição dentro ou fora desse grupo. Partindo do
mesmo raciocínio do posicionamento dos membros de um grupo, o mesmo se aplica a
actividades que estão relacionadas com objectivos. Perseguir um determinado objectivo
é equivalente a movimentar-se para um posicionamento diferente daquele em que se
estava localizado. Independentemente do tipo de grupo que estejamos a falar este exerce
um certo controlo sobre os seus membros através da divisão de papéis, de normas e de
regras.
Assim parece existir uma tendência nos grupos para a conformidade dos seus
elementos constatando-se também uma tendência para uma auto-regulação (Brehm &
Mann 1961; Raven, 1957; Stricker, Messick, & Jackson; 1970, Suppes & Krasne,
1975).
Os processos de auto-regulação são bem conhecidos no indivíduo, mas eles
trabalho se ausenta temporariamente, os outros elementos da equipa substituem-no de
forma a manter um determinado nível de estabilidade no desempenho, assistindo-se
segundo Kurt Lewin (1951/2008) a uma constelação de forças que mantém o grupo num
estado quasi-estacionário tendendo a fazer face aos distúrbios.
Para George e Jones (2002) os papéis acompanham a divisão de trabalho e
permitem que o grupo alcance determinados objectivos com um certo nível de
especialização dos seus membros. A divisão de tarefas possibilita que estas sejam
agrupadas em funções, havendo responsabilização de cada elemento acerca desse
conjunto. Esta atribuição em funções proporciona também a existência de direitos e
privilégios de acordo com o cargo. Se por um lado podemos identificar os papéis de
tarefa também podemos observar a existência de papéis relacionais. Embora seja
imprescindível encontrar os papéis de tarefa nas descrições de funções das
organizações, é também frequente encontrarmos formalmente transcritos os
relacionamentos funcionais que se espera dos elementos do grupo. Por vezes existem
elementos do grupo que vão criando papéis com tarefas que não estão consignadas,
criando assim um papel. A este fenómeno chama-se criação de papel. Ou então
assumem tarefas que não lhes estão consignadas (de liderança, por exemplo),
chamando-se a este processo de apropriação de papel. O papel da liderança parece
assumir uma posição de relevo no funcionamento dos grupos desde Kurt Lewin (2008),
que identificou três estilos de liderança: autocrática, democrática e laisser-faire.
Segundo Kurt Lewin, (1951/2008) “O estado de uma pessoa após ser encorajada é
diferente do que depois de ser desencorajada. Essa diferença revela-se também numa
área de simpatia ou segurança opondo-se a uma área de tensão, numa atmosfera democrática de grupo em vez de numa área autocrática.” (p. 338).
Na mesma linha de pensamento, Gordon (1998) postula que perante uma
liderança autoritária, os grupos resistem a evoluir para processos mais adequados e
produtivos agarrando-se ao seu funcionamento habitual, verificando-se uma pressão
normativa do grupo no sentido antagónico a esse tipo de liderança. Ou seja, é de total
conveniência que a introdução de novas metodologias que contribuam para um melhor
desempenho no trabalho não seja efectuada de forma arbitrária mas sim de uma forma
consensual e cooperante.
Ainda segundo o autor supra referido é importante que os líderes se esforcem
para formar uma equipa. Tal acontecerá se este se empenhar no seu desenvolvimento
pessoal, se houver uma menor dependência dos membros da equipa em relação a si,
uma maior identificação com os objectivos do grupo, uma tendência para diminuir as
barreiras hierárquicas, uma comunicação honesta e a promoção da oportunidade de
satisfação das necessidades dos membros da equipa.
Burke, Stagl, Klein, Goodwin, Salas e Halpin (2006) efectuaram uma meta-
análise sobre o impacto da liderança nas equipas e o desempenho das mesmas. Os
autores referem que a liderança demonstra ser responsável pela variância do
desempenho das equipas entre 4% e 31%. Encontram ainda que tanto os
comportamentos de liderança para a tarefa como os de liderança para a pessoa
encontram correlação com o desempenho, e que mesmo no caso mais baixo, um
aumento de 4% do desempenho no complexo mundo organizacional de hoje é um valor
relevante.
O empowerment dos empregados aumenta tanto o seu desempenho com a
satisfação no trabalho, sendo estas minimamente afectadas mesmo quando a relação
os empregados possuam menos emporwerment, ajudando a minimizar os efeitos
negativos de tal facto (Harris, Wheeler, & Kacmar, 2009).
A liderança é também um factor moderador entre a reacção dos elementos da
equipa ao conflito e o desempenho da equipa. Assim o papel do líder é essencial para
que a equipa atinja os objectivos propostos (Ayoko & Callan, 2009). Perspectiva
semelhante é defendida por Kets De Vries, em 2005, autor que destaca o líder pelo seu
papel de desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, bem como da
criação de condições para que estes sintam pertença, sentido e bem-estar face à
organização.
Chen, Kanfer, DeShon, Mathieu e Kozlowski (2009) efectuam um estudo sobre
a relação entre a motivação e o desempenho, e encontram que mais do que a motivação
individual, a motivação ao nível da equipa é responsável pela variância do desempenho
individual. Com a mesma perspectiva situam-se Peterson, Park e Sweney (2008), que
referem também que as intervenções em grupo são mais eficazes e apresentam maior
impacto do que as individuais.
Como pudemos verificar através da literatura revisitada o trabalho em grupo
aparece como determinante para o bem-estar dos seus membros e para o alcançar da
eficácia organizacional através dos aspectos ligados à sua composição, tipologia,
objectivos a alcançar ou influência. Por vezes os grupos surgem indistintamente
considerados como grupos de trabalho ou equipas, mas será que nestes dois termos