Statssekretærer og politiske rådgivere

2.1. Desajustamentos mais significativos

Pires, A. (2010) defende que as competências específicas de um profissional do sector, têm a ver com as apostas que forem feitas relativamente ao tipo de turistas/clientes, ao tipo de programas que possam ser desenvolvidos e adequar o conjunto de competências profissionais, através de conteúdos programáticos que possam responder àquilo que são as expectativas e as necessidades do cliente final. Argumenta que, ter um modelo perfeitamente estanque pode estar a ser prematuro, terão que ser analisadas as tendências e aquilo que do ponto de vista das possibilidades de formatação de actividades no terreno possa efectivamente acontecer, para depois serm construídas formações adequadas a esse nível de procura.

Quanto ao Turismo Náutico em específico, Pereira (2009), defende a urgência em colocar o tema da Estação Náutica na agenda estratégica da Região do Algarve. Destaca alguns pontos relevantes:

Diagnóstico das Necessidades de Formação e Pistas de Reorientação Outras Estratégias de Resposta às Necessidades de Competências

196

- Estabelecer uma rede de compromissos entre actores públicos e privados; - Elaborar diagnósticos subterritoriais e definir prioridades de acção;

- Criar espaços náutico-desportivos qualificados; - Formar recursos humanos especializados;

- Desenvolver serviços náuticos associados aos culturais, ambientais, gastronómicos e concertados nos pacotes turísticos;

- Desenvolver uma oferta de qualidade e volume com significado, para promover a região com uma imagem de notoriedade associada à nautica atraindo turistas, operadores, agentes turísticos e eventos desportivos náuticos de elevado nível.

Segundo o Manual para o Investidor em Turismo Natureza (2005), Turismo Sustentável, Ecoturismo ou Turismo de Natureza só se tornam verdadeiros instrumentos de desenvolvimento local sustentável se todos os responsáveis e intervenientes tiverem plena consciência dos princípios e objectivos que devem nortear o uso sustentável dos nossos recursos naturais e culturais. Torna-se igualmente indispensável que, nesta nova abordagem de desenvolvimento, se estabeleçam parcerias e o envolvimento das populações locais, dos agentes locais de desenvolvimento, dos operadores turísticos, dos peritos na conservação e valorização do património natural e cultural, dos peritos em turismo, entre outros.

É de importância fulcral, que se consiga alargar esta abordagem ao restante território, nomeadamente às áreas classificadas da Rede Natura 2000 e a todo o espaço rural, onde os problemas da conservação da natureza da desertificação e de degradação do património assumem particular acuidade.

.

É fundamental a criação de parcerias responsáveis entre entidades públicas e privadas para o desenvolvimento de projectos que visem compatibilizar a conservação da natureza com o desenvolvimento, tendo como alavanca o Ecoturismo. É reconhecida a importância da Carta Europeia de Turismo Sustentável para as Áreas Protegidas (AP), desenvolvida sob a iniciativa da EUROPARC, à qual Portugal aderiu através do Parque Nacional Peneda Gerês (PNPG) e do Parque Nacional Serra de São Mamede (PNSSM). Esta constitui uma metodologia interessante para o estabelecimento de uma rede que visa a troca de experiências e de conhecimentos como garantia da continuidade e monitorização deste processo.

Espera-se que novas Áreas Protegidas em Portugal venham a aderir a esta Carta, no Algarve em especial o Parque Natural da Ria Formosa (PNRF), que dispõe de locais

197 paradisíacos, com as condições são ideiais para inúmeras práticas de actividade física, respeitando todas as normas de conservação da natureza.

A estratégia de implementação do Plano Nacional de Turismo de Natureza assume a necessidade de consagrar a integração e sustentabilidade dos seguintes vectores: a) Conservação da natureza;

b) Desenvolvimento local;

c) Qualificação da oferta turística; d) Diversificação da actividade turística.

Neste contexto, o Turismo Ecológico torna-se uma opção atraente para as regiões em desenvolvimento, já que utiliza os recursos naturais e a mão-de-obra local. Isso traduz-se na entrada de divisas externas, viabilizando projectos adequados ao meio ambiente, assim como o envolvimento dos moradores da região na exploração da actividade turística.

Localidades ricas em áreas naturais, mas em situação desfavorável nas questões de produtividade, são locais prioritários para o desenvolvimento do Turismo Ecológico, em que o foco principal ou o seu atractivo é composto pela paisagem e elementos naturais. Além do envolvimento com o meio ambiente, o turismo ecológico engloba uma série de actividades que o turista poderá praticar para melhor interagir com a região visitada.

2.2. Pistas para a Reorientação da Oferta Formativa

Generally, the contribution of animation programmes to the tourism and hotel product should no longer be ignored, as it affects the total quality and the income (Jacovlev 1992). Animation activities, if properly organized and performed, may produce customer delight, resulting in an increased satisfaction of services (Glinia et al, 2001a). From the perspective of customer satisfaction, a planning for ‗educating‘ customers should be applied in order for the participant to understand and support the service (social marketing). Resort management should focus in this area with greater professionalism. Marketing departments should choose additionally qualitative methods to evaluate the experiential and emotional aspects of the animation services in the hotel environment.

Further research should examine the issue from an economical, sociological and psychological point of view

198

Employment of sports and recreation experts, professionals and children‘s attendants could facilitate a better service quality result and an understanding of its nature of hotel animation. (cit in Weed and Bull, 2004).

Tendo por referência, o capítulo IV (Análise e Discussão de Resultados), constatamos que existem algumas lacunas graves no planeamento e gestão da oferta desportiva, não por exclusiva responsabilidade dos responsáveis das unidades de alojamento aprofundadas, mas essencialmente pela inexistência de articulação estratégica entre os diversos actores sociais, que intervêm de forma directa ou indirecta no sector.

Porém, as unidades de alojamento deverão acompanhar as tendências de evolução dos mercados em que se posicionam, introduzindo alterações tecnológicas e adaptações constantes às suas práticas e ao seu modelo de gestão.

Na nossa opinião, na Região do Algarve, 4 decisivas áreas de actuação no sector, deverão ser alvo de um diagnóstico de necessidades de formação por parte dos responsáveis da formação de Recursos Humanos vocacionados para o Desporto, para que sejam delineados planos de formação adaptados ao público-alvo e instalações predominantes, em cada unidade de alojamento: a Cultura (missão, vocação e estratégia) da empresa deve ser transmitida de forma clara aos seus funcionários, que devem aceitá-la e defendê-la de forma inequívoca; o Marketing deve ser uma ferramenta privilegiada, associada a práticas proactivas de Gestão para a promoção e divulgação serviços desportivos, que deve traduzir de forma fidedigna e com valor acrescentado, para o exterior da empresa, as estratégias inovadoras de mercados e produtos que a empresa pretende implementar; e por fim, articulando com outros actores sociais do meio turístico, deverá encarar o Empreendedorismo, como uma oportunidade de desenvolvimento sustentado na área, cada vez mais determinante.

2.2.1. Forte aposta na Cultura de Empresa

Um gestor de uma qualquer empresa, procurando uma optimização do rendimento profissional de cada colaborador - pela definição das suas tarefas, condições de realização e critérios de desempenho desejados - contribuirá decisivamente para a interiorização quer dos valores e princípios da organização onde desenvolve a sua actividade profissional, assim com para a identificação do trabalhador com a cultura da empresa, que poderá ter um forte impacto na construção e exteriorização da imagem da empresa.

199 Nesta perspectiva, sugerimos que seja delineada uma estratégia de gestão dos recursos humanos baseada na missão da empresa, em que deverá será a construído um Plano de Formação para cada unidade hoteleira em específico. Prevê-se que prestará essencialmente serviços de prática de actividade física em contacto com a Natureza, sendo que a sua mais valia assentará no Corpo de Conhecimento construído e investigação permanente, pela diferenciação estratégica a partir da especialização única no seu segmento de mercado, dos seus Recursos Humanos. Consideramos o referido plano, um instrumento fundamental na construção, implementação e controle de uma cultura que se pretende de diferenciação pela qualidade, em que a sua missão assume claramente a ambição de criar valor para a organização, pela oferta de produtos e serviços inovadores, assentes em estudos científicos e tecnológicos.

Propostas de emprego em que as opiniões dos funcionários (sobre o planeamento ou execução das tarefas) são consideradas na definição da estratégia e da orgânica da empresa, são também incentivos fortes a um bom desempenho profissional.

A utilização de recompensas negativas, em vez de punições - pelo estabelecimento de objectivos individuais e/ou em grupo - pela atribuição de prémios por objectivos, assim como um sistema de incentivos atractivos no que respeita a possibilidades de formação e progressão na carreira, dentro e fora da própria empresa, constituir-se-á certamente como um factor de atracção por parte dos potenciais colaboradores.

O ponto de partida deste modelo será a busca das melhores estratégias a adoptar na Formação de Recursos Humanos, para que se consiga os funcionários com o perfil desejado. De salientar que para executar este processo, o capital aplicado, particularmente na Formação, não deverá ser encarado pela presente organização como um custo, mas como um investimento a médio/longo prazo.

Avaliar a sua disponibilidade para aprender, criar e inovar assim como a sua capacidade de adaptação e mudança face a diferentes cenários e a relação custo- benefício associada aos seus serviços, devem também ser variáveis considerar na escolha dos primeiros funcionários que desempenham funções associadas ao Desporto em meio turístico.

―O Grande desafio da Gestão de Recursos Humanos (GRH) é a Eficácia e a Eficiência‖. Entendendo a eficácia e a Eficiência como sendo: conseguir a pessoa certa, no momento certo, a fazer as coisas certas - todas as relações estabelecidas com os funcionários de uma empresa devem ser direccionadas para alcançar

200

objectivos comuns a todos, assim como as suas relações inter-pessoais fomentadas positiva e intencionalmente, para que as sinergias daí resultantes possam constituir, ao mesmo tempo valor em sim mesmo para o cliente e para a empresa, assim como vantagem competitiva face à Concorrência.

O processo de avaliação de desempenho deve ser traduzido na obtenção de recompensas (quer tangíveis quer intangíveis), pelo sucesso no cumprimento da sua função. A atribuição de prémios individuais e de equipa, por objectivos definidos à partida, aumenta a motivação e empenho do trabalhador nas suas tarefas. E o reconhecimento do dever cumprido, o ser visto como uma pessoa de valor e mérito, por colegas ou superiores, são valores intangíveis que contribui para uma maior empatia e identificação com os princípios e valores da empresa – com a sua cultura – e menor probabilidade de abandonar a empresa e ir para a Concorrência.

Propostas de emprego em que as opiniões dos funcionários (sobre o planeamento ou execução das tarefas) são consideradas na definição da estratégia e da orgânica da empresa, são também incentivos fortes a um bom desempenho profissional.

A utilização de recompensas negativas, em vez de punições - pelo estabelecimento de objectivos individuais e/ou em grupo - pela atribuição de prémios por objectivos, assim como um sistema de incentivos atractivos no que respeita a possibilidades de formação e progressão na carreira, dentro e fora da própria empresa, constituir-se-á certamente como um factor de atracção por parte dos potenciais colaboradores.

A preservação e consolidação da Cultura da Organização deve ser reforçada, para que intencionalmente se fomente a necessidade de investigação e desenvolvimento de um corpo de conhecimento inexplorado ou pouco articulado, na zona de interface do Desporto e Turismo.

Concomitantemente, a organização deverá consolidar o seu modelo de Plano de Negócios, estabelecendo um Plano de Gestão e Controle com especial enfoque nas suas principais variantes, quer seja ao nível do Plano de Marketing, Plano Operacional ou Plano Financeiro.

A Análise de Mercado e constantes reajustamentos às alterações verificadas no ambiente externo à empresa, devem também ser constantemente monitorizadas e valorizadas de forma proactiva (não reactiva), sendo que a qualidade da Formação inicial e contínua fornecida aos Recursos Humanos da empresa, terá forte influência na eficácia e eficiência dos seus trabalhadores.