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Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são: textos narrativos, incidentes críticos, listas simples, escalas gráficas, escalas gráficas ancoradas comportamentalmente, distribuição forçada, pesquisa de campo e avaliação do cumprimento das metas.

Os textos narrativos se aplicam à descrição dos pontos fortes e fracos, do desempenho passado, do potencial e das sugestões de aprimoramento. Os textos escritos são simples de serem elaborados, entretanto o nível real de desempenho pode ser reportado diferentemente segundo a habilidade e a capacidade do escritor. É método que não tem padrão definido, por isso é recomendável o uso em conjunto com outros (Henderson, 1994:432).

No método dos incidentes críticos, o avaliador deve concentrar a atenção nos comportamentos que são chave para fazer a diferença entre executar trabalho com ou sem eficácia. Uma lista de incidentes críticos é ver conjunto rico de exemplos de comportamentos desejáveis ou indesejáveis. Para Pontes (1999:55), o método dos incidentes críticos não tem a preocupação de avaliar situações normais; apenas extremos positivos e negativos de comportamento no trabalho. O método pressupõe que o líder deve observar e registrar sistematicamente as situações de exceção no trabalho entre od membros de equipe (Greenberg, 1986:340-343). Exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto exceções negativas devem ser corrigidas ou eliminadas.

A lista simples consiste numa relação de exigências do trabalho, comportamentos ou traços de personalidade que afetam diversas dimensões do desempenho. Deve-se marcar sim ou não como forma de avaliação (Henderson, 1994:432).

As escalas gráficas utilizam características ou fatores previamente estabelecidos. Apesar de não possuírem a mesma profundidade de informação dos textos ou incidentes críticos, consomem menos tempo da administração e permitem avaliar o desempenho por meio da análise comparada das pessoas. A título de exemplo, o instrumento de avaliação pode estar apoiado em escalas de 1 (muito mal informado sobre os deveres do trabalho) a 5 (muito bem informado sobre os deveres do trabalho) e ser destinado a medir a quantidade, a qualidade, o conhecimento e a freqüência. Para Pontes (1999:41), como os fatores são graduados por meio da descrição do desempenho, para cada graduação são dados exemplos do comportamento que se espera dos indivíduos nos respectivos cargos. Geralmente, são escolhidas cerca de dez características mais aplicáveis a um conjunto de cargos para servirem de parâmetros à avaliação dos ocupantes. Dessa forma, normalmente são feitas três fichas de avaliação: para cargos operacionais, para cargos administrativos e para cargos de liderança. Para Henderson (1994:433), escalas podem ser ponderadas em função da importância de cada atributo para o indivíduo.

Segundo Henderson (1994:433), as escalas gráficas ancoradas comportamentalmente combinam elementos dos três métodos anteriores, em que os avaliadores classificam avaliados com base em descrições comportamentais ao longo de uma escala. Os pontos são exemplos de comportamentos reais no cargo, em vez de descrições gerais ou traços. Para Oberg (1997:239) escalas são geralmente consistentes e confiáveis, porque avaliam pessoas em termos da qualidade e quantidade de trabalho. Exemplo de escala para a avaliação do desempenho no trabalho: a) apresenta desempenho de destaque; b) está acima da média; c) está na média; e d) apresenta desempenho insatisfatório. Existem diversos fatores de avaliação que variam de acordo com o cargo, as características pessoais (confiabilidade e cooperação), e os aspectos de desempenho específicos (comunicação oral e escrita) . Para Oberg (op. cit), apesar dos constantes ataques, este método continua sendo o mais usado, pois seu desenvolvimento é mais barato e sua aceitabilidade entre os avaliadores é maior do que, por exemplo, o método da distribuição forçada. Em muitos casos, não há necessidade de usar nada mais complicado do que uma escala suplementada por algumas perguntas respondidas por escrito.

Lawler III (2000b:184-185) afirma que vem estudando as escalas há muito tempo e que chegou à conclusão de que não há número mágico de categorias para enquadrar pessoas. Entretanto, o razoável é que para a maioria das situações quanto menos melhor. Para ele, uma

escala de três níveis de desempenho atende às necessidades e facilita o trabalho. Por exemplo, na categoria “ótima” devem ser classificadas pessoas cujo desempenho realmente é reconhecido por todos; na categoria “satisfatória” está a maioria das pessoas; e, finalmente, na categoria “necessita melhorar” devem ficar aqueles que provavelmente serão demitidos. Cinco ou mais níveis só podem ser usados se houver boa escala quantitativa para o desempenho. Finalmente, ele considera quase sempre errado o uso de escalas sem posições intermediárias, porque não se deve forçar o avaliador a enquadrar pessoas acima ou abaixo da média. De uma maneira geral, a maioria das pessoas é mediana e deve ser colocada em conjunto.

Escalas de padrões mistos são elaboradas a partir de exemplos de comportamentos dispostos aleatoriamente; sem identificar as dimensões do comportamento. Ao avaliador é solicitado responder para cada exemplo de comportamento se: a) o desempenho do avaliado é pior do que o descrito; b)... igual ... ; c)... melhor ... (Landy e Farr,1983:64-67).

Escalas de avaliação de escolha forçada são similares às escalas de padrões mistos e se caracterizam por apresentar diferentes conjuntos de comportamento. Compete ao avaliador escolher o que melhor corresponde ao desempenho do avaliado. Entretanto, esses são resistentes à escolha forçada por não saberem se estão avaliando bem ou mal o avaliado. (Landy e Farr,1983:67-70).

O método da distribuição forçada consiste na distribuição dos funcionários da organização em grupos de desempenho segundo a curva normal, com base em parâmetro predefinido de desempenho esperado. Por exemplo, supondo que uma empresa tenha 100 funcionários, o resultado esperado da avaliação seria a classificação obrigatória de 10% dos funcionários no indicador de desempenho péssimo, 20% no sofrível, 40% no regular, 20% no bom e 10% no ótimo, conforme pode ser visto no Gráfico 2:

Número de funcionários 40 40 30 20 20 20 10 10 10

Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo

Escala de Indicadores de desempenho

GRÁFICO 2 - Avaliação de desempenho - Distribuição forçada. FONTE - Pontes (1999:39).

Este método foi bastante aplicado para a concessão de aumentos salariais por mérito e para a distribuição de prêmios. Entretanto, foi abolido porque em organização competitiva devem existir desempenhos positivos de todos os seus membros. E se porventura alguma pessoa não tem desempenho positivo em dado momento, todo o esforço para a recuperação deve ser empregado. Em empresa competitiva cujas equipes tenham resultados positivos o emprego de método como este, que busca diferenciar o desempenho, somente levará os membros das equipes de trabalho à desmotivação. A realidade é que o verdadeiro desempenho dos grupos não se enquadra em distribuição normal. (Pontes, 1999:39 e Lawler III, 2000b:197)

O método do somatório das avaliações leva o avaliador a julgar escolhendo um dos itens que descreve o comportamento do avaliado no trabalho. A escala de julgamento típica contém cinco categorias ancoradas de “concordo completamente” até “discordo completamente”. A primeira recebe o número 1, e assim sucessivamente até a última receber o número 5. Uma medida geral é obtida somando-se itens marcados. Daí o nome do método. (Landy e Farr,1983:70-73)

No método da pesquisa de campo (ou revisão de campo), o especialista em avaliação de desempenho realiza entrevista de avaliação com cada chefe, obedecendo ao seguinte roteiro: a) classificação geral do desempenho dos empregados; b) análise dos desempenhos; c) plano de ação; d) entrevistas de avaliação; e e) conclusão geral da avaliação. É feito um diagnóstico do desempenho dos funcionários e há possibilidade de se planejar, conjuntamente com seus líderes, o desenvolvimento profissional de cada um. O avaliador é treinado para analisar o

comportamento do indivíduo na execução do trabalho, e não a pessoa. O grande objetivo é iniciar o rompimento da avaliação com o foco exclusivamente no desempenho passado dando lugar à preocupação com o desempenho futuro. (Pontes, 1999:54-55)

Este método, pertencente à escola tradicional de avaliação, apresenta os seguintes problemas: a) exigência de profissionais para acompanhar sua implantação; b) dificuldade para apresentação de diagnóstico padronizado; c) dificuldade para comparar indivíduos; d) exigência de um grande tempo das lideranças para avaliar desempenho individual dos integrantes das equipes.

O método de avaliação do cumprimento das metas está ligado à administração por objetivos. É conseqüência do envolvimento dos empregados no estabelecimento das metas, no planejamento da ação, no controle da obtenção dos resultados (autocontrole) e nas revisões periódicas (ações corretivas). Segundo a filosofia da administração por objetivos, há envolvimento construtivo, e não punitivo, do gerente com seu subordinado. Pelo menos três vezes por ano ocorrem revisões que não se destinam a diminuir o empregado, mas sim a ajudá-lo no desempenho e no cumprimento das metas. Nesse método, deve-se evitar objetivos qualitativos, dando preferência aos quantitativos. A grande vantagem deste método é que os empregados sabem exatamente o que se espera deles e como serão avaliados. Além disto, os empregados sabem que sua avaliação está baseada no sucesso da consecução dos objetivos acordados mutuamente. Como a avaliação é individualizada, a desvantagem está no risco de estabelecer metas mais fáceis para um e mais difíceis para outros (DeCenzo e Robbins, 2001:177-178; Schermerhorn et al., 1999:109).

No contexto deste trabalho, o método a ser considerado para a avaliação do desempenho é este último, tendo em vista a vinculação às metas decorrentes de um Plano de Remuneração Variável e à motivação, explicada pelas teorias da expectativa e da atribuição de metas. Estes são os eixos principais que se encontram estabelecidos no problema e nos objetivos da tese.