Maslow (1971:340-355) desenvolveu estudos sobre as necessidades humanas, apresentadas como a Teoria da hierarquia das necessidades, segundo a qual a necessidade humana é algum estado interno que faz certos resultados parecerem atraentes. Segundo suas pesquisas, as necessidades estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação, visualizada sob a forma de pirâmide. Em sua base, estão as necessidades fisiológicas. Sobre essas, estão as necessidades de segurança. A seguir, estão as necessidades sociais. No quarto e quinto níveis da pirâmide estão, respectivamente, as necessidades de
estima e as necessidades de auto-realização. Para o pesquisador, o ser humano tende a procurar satisfação em um nível superior quando as necessidades do nível inferior estiverem satisfeitas.
Herzberg (2003:87-96) propôs a Teoria dos dois fatores, segundo a qual existem duas dimensões não relacionadas, que foram chamadas de fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os higiênicos se localizam no ambiente externo e abrangem as condições a partir das quais elas realizam o trabalho. Os principais são: política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança. Eles estão fora do controle das pessoas e receberam o nome de fatores higiênicos porque são essencialmente profiláticos ou preventivos, pois quando faltam, ou não estão adequados às pessoas, geram insatisfação. Quando são julgados adequados, não provocam a satisfação. Eles são também chamados de fatores de contexto ou fatores extrínsecos.
Segundo Herzberg (op. Cit.) os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso. Assim, os fatores motivacionais estão ao alcance do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e necessidades de auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. São também chamados de fatores internos ou fatores intrínsecos.
Entende-se “por dimensões não relacionadas” o fato de que o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim ausência de satisfação profissional. Da mesma forma, o oposto de insatisfação profissional seria ausência de insatisfação profissional, e não satisfação. Não há um contínuo entre satisfação e insatisfação. Em outras palavras, ele afirma que a satisfação (e motivação) das pessoas é função do conteúdo do cargo, das atividades desafiadoras e estimulantes. A insatisfação no cargo é função do contexto, ou seja, do ambiente, salário, benefícios, tipo de supervisão e clima organizacional.
Importante aplicação da teoria dos dois fatores proposta pelo autor é a técnica do enriquecimento do trabalho, que consiste em incrementar fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de cargos cujos ocupantes tenham responsabilidade pela tarefa. Para enriquecer um cargo, as tarefas devem ser ampliadas, aumentando a variedade das tarefas, de
modo que a monotonia inerente aos cargos seja reduzida. Isso pode ser feito por meio da delegação de atribuições adicionais da incorporação de tarefas correlatas ou da aquisição de novas habilidades. Além do enriquecimento do trabalho por meio dessas medidas, foi recomendado também o aumento dos poderes de decisão (empowerment).
Muitas pesquisas sobre os dois fatores foram feitas em diversos locais. Algumas delas não chegaram aos mesmos resultados, o que enfraqueceu a teoria e levantou as seguintes críticas (Kerr, Harlan et al., 1974:109):
• A metodologia usada apresenta problemas. Sua amostra original, formada por contadores e engenheiros, provavelmente não é representativa da população que trabalha. Ela não leva em conta as diferenças individuais. O uso de métodos diferentes levou a resultados diferentes.
• O papel do salário não foi confirmado como agente de manutenção.
• O resultado obtido por pesquisadores em outras culturas foi diferente do encontrado nos Estados Unidos.
A teoria dos dois fatores foi considerada evasiva a respeito de como os fatores motivacionais provocam a motivação. O questionário elaborado com base na pergunta central Pense nas ocasiões em que você se sentiu excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal a respeito de seu trabalho, tanto no seu trabalho atual quanto em qualquer outro que você teve. [...] Diga- me o que aconteceu (Herzberg et al., 1959:141-142) está mais ligado à satisfação no trabalho do que à motivação. A explicação a respeito de como os fatores motivacionais provocam a motivação é evasiva. Em outras palavras, a teoria não define a relação entre satisfação e motivação (Herzberg et al., 1959:113-119);
Alderfer (1969:75) reconheceu a existência de três necessidades: a) necessidades existenciais, o bem estar fisiológico e material; b) necessidades de relacionamentos, o desejo do obter relacionamentos interpessoais satisfatórios; e c) necessidades de crescimento, o desejo de constante crescimento e desenvolvimento pessoal. Essa teoria, conhecida como Teoria ERC, inclui o conceito de frustração – regressão que sugere que quando uma necessidade de nível superior não pode ser satisfeita (frustração), uma necessidade de nível inferior já satisfeita pode ser reativada (regressão). Isso explica o fato de que ao se bloquear uma necessidade de crescimento, outras necessidades venham à tona como motivadoras principais. Assim, em um ambiente de trabalho alguns funcionários sempre estão em busca de aumentos salariais,
benefícios, melhores condição de trabalho, mesmo que estes já estejam consistentes com o padrão do mercado. Essas necessidades surgiram (regressão) na medida em que o trabalho deixou de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento.
Segundo a teoria das necessidades formulada por McClelland (1972:201-222), o ser humano possui as seguintes necessidades: a) de realização, o impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso, de dominar tarefas complexas; b) de poder, a necessidade de controlar os outros, de influenciar seu comportamento ou de ser responsável por ele; e c) de afiliação, o desejo de criar e manter relações interpessoais amigáveis e próximas. O autor afirma ainda que a motivação não é a única fonte motivadora de comportamento. O clima organizacional também contribui para moldar o comportamento dos indivíduos para a afiliação, poder ou realização. É por meio do clima organizacional que se obtém a integração dos objetivos individuais com os objetivos da organização. As três necessidades são adquiridas ao longo do tempo e como resultado da experiência de cada um. Ou seja, podem ser aprendidas. Dentre elas, a necessidade de poder é a mais relevante para quem deseja ser um bom gerente (McClelland e Burnham, 2003:117-126).
Fini (1990:14-19) apresentou um trabalho sobre como lidar com pessoas com essas diferentes necessidades. Assim, aquele cuja necessidade de afiliação (nAfi) é a mais presente só poderá ter um bom desempenho numa organização cujo clima lhe permita relacionar-se com pessoas. Seu desempenho é bom apenas em atividades que exijam um alto teor de comunicação, como nas áreas de marketing (vendas, relações públicas, propaganda) e de recursos humanos. A pessoa cuja opção motivacional for a necessidade de poder (nPod) não trabalhará motivado em condições de submissão. Ela só terá bom desempenho quando o clima organizacional favorecer sua satisfação de mandar, de decidir e de mostrar que tem poder. Essas pessoas serão bons supervisores se souberem dosar sua forte necessidade de poder com bons relacionamentos e um pouco de humildade. Finalmente, o indivíduo que possuir a necessidade de realização (nRea) em maior intensidade será motivado em um clima organizacional que lhe permita iniciar e terminar uma tarefa sem intervenções alheias. Essa é uma pessoa que prefere trabalhar isoladamente, apostando mais em sua capacidade do que na colaboração alheia. Ela se adapta melhor em áreas de pesquisa, artes, literatura e não se dá bem como gerente, função que demanda convivência e autoridade.
Pesquisas complementares mostraram que pessoas com grande necessidade de realização (nRea) estabelecem metas mais ousadas (Yukl e Latham, 1978:305-324), ficam satisfeitas com o bom desempenho (Steers e Spencer, 1977:472) e melhoram o desempenho após receberem retorno sobre o trabalho em andamento (Matsui, Okada e Kakuyama, 1982:645- 649).
Em síntese, as teorias que focalizam as necessidades humanas básicas são também conhecidas como teorias de conteúdo. Essencialmente, elas afirmam que uma necessidade não atendida compele o indivíduo a agir para satisfazê-la, reduzi-la ou eliminá-la. As necessidades humanas básicas representam os aspectos intrínsecos ao ser humano que motivam o comportamento. Cada indivíduo possui suas próprias necessidades, que geram motivações com intensidades e direções diferentes. Dessa forma, um dos fatores para o sucesso da gestão de uma organização é criar condições para que cada um possa atender as suas necessidades com o seu trabalho na organização.