aquelas entidades.
A conclusão do estudo revela que, para o sucesso das alianças estratégicas no setor não lucrativo, há a necessidade de aplicação de um conjunto aceitável de regras e regulamentos, definição de procedimentos estandardizados comuns, uso de uma comunicação e informação simétrica e a capacidade de construir medidas corretivas quando a cooperação envolve pontos fortes em termos de contribuição de cada parceiro. De facto, mesmo as organizações não lucrativas ou do terceiro setor, onde as cooperativas se incluem, adotam hoje estratégias de cooperação, como forma de resolver problemas e de explorar oportunidades de criação de valor, para os seus membros e para a comunidade.
Hoje, como referem Chang et al. (2015) quer as entidades com fins lucrativos (empresas), quer as organizações sem fins lucrativos estão a reinventar-se através das alianças. Mas, nas alianças, há que considerar a gestão das expectativas com que cada um dos parceiros a integra, o que pode conduzir a fricções e a conflitos (Chang et al., 2015) que colocam em perigo as próprias alianças. Nesse sentido, fazer uma correta gestão das expectativas e dos conflitos que surgem na cooperação é fundamental para o seu sucesso e viabilidade.
Isto acaba por ser um desafio à gestão que, para evitar os riscos acrescidos de oportunismo, inclusive pelos não membros (quando beneficiam, por exemplo, do aumento dos preços negociados pelas cooperativas com distribuidores e retalhistas) obriga a que os parceiros na aliança estratégica possuam confiança e controlo mútuo, para que não explorem as possíveis vulnerabilidades existentes em cada um (Chang et al., 2015).
Para os autores citados, as alianças estratégicas no setor não lucrativo servem sobretudo para criar novas capacidades e recursos, além de facilitar o acesso a serviços pelas organizações individuais, facilitar a resolução de conflitos, potenciar o desenvolvimento de soluções inovadoras não acessíveis a uma organização, se atuando isoladamente. Permite ainda a redução da duplicação de serviços, poupança de recursos quando competem por clientes ou fundos, além de possibilitar a defesa de determinadas políticas e valores sectoriais.
O reforço do controlo acontece através de acordos específicos sobre os deveres e direitos dos parceiros e criação de incentivos para os participantes que trabalhem prioritariamente para os benefícios comuns, em detrimento dos seus objetivos e benefícios pessoais.
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Capítulo 4 – As Alianças Estratégicas no
setor cooperativo
4.1 As cooperativas: alianças estratégicas para a entrada ou
reforço de posições no mercado
Convém agora enquadrar as cooperativas enquanto alianças estratégicas. As empresas cooperativas são, no entendimento de Mazzarol et al. (2011), uma das mais antigas e estáveis formas de negócio e a forma preferida de estrutura organizativa para a construção de sistemas alimentares alternativos (Gonzalez, 2017). Mas ao contrário de autores como Namorado (2007; 2013a) ou Ribeiro e Alves (2010) que veem como função fundamental das cooperativas o aspeto social, onde o respeito pelos princípios cooperativos deve ser fervorosamente honrado e a sua criação serve como forma de dar resposta a problemas da comunidade, Mazzarol et al.(2011) dizem, por seu lado, que a maioria das cooperativas são orientadas pelo autointeresse dos seus membros e não por simples propósitos sociais, ainda que venham a cumprir, também, essas funções.
Chang et al. (2015) acreditam mesmo que este tipo de autointeresses provoca um problema à gestão da aliança cooperativa, na medida em que há um risco moral acrescido devido à imprevisibilidade do comportamento dos cooperadores, associado aos custos que comportamentos oportunistas podem acarretar.
Além disso, Mazzarol et al.(2011) reconhecem que as cooperativas são uma espécie de dilema em termos de organizações económicas, isto porque, por um lado são demasiado centradas nos aspetos sociais em detrimento dos económicos, o que dificulta a sua integração na corrente convencionalmente aceite como estrutura de empresa comercial; por outro são demasiado centradas no aspeto económico, ao desenvolverem atividades empresariais, ainda que o económico venha sempre subjugado ao social, o que provoca algumas questões da sua legitimidade para pertencer ao “Terceiro Setor” ou setor não lucrativo.
O que é evidente, é que enquanto uma empresa comercial tem como principal propósito a maximização dos lucros para os seus sócios, acionistas e clientes, a realidade cooperativa é bem mais complexa, desempenhando a dupla função de uma união ou aliança, mas também de um negócio (Fairbairn, 1994). A cooperativa vê-se, deste modo, obrigada a satisfazer as necessidades dos seus cooperadores, otimizando os benefícios que eles daí retiram, mas também procura assegurar rendimentos suficientes para a sua própria operação e sustentabilidade, o que pode levar a problemas de controlo que acontecem quando há
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divergências entre os interesses dos cooperadores e dos gestores da cooperativa (Mazzarol et
al., 2011; Chang et al., 2015; Hernández-Espallardo et al., 2009).
Na verdade, à luz da teoria da agência, à medida que as cooperativas crescem e se procura a introdução de uma gestão profissional, os interesses destes gestores podem ser diferentes dos interesses manifestados pelos cooperadores. Em que os primeiros procuram uma orientação estratégica da cooperativa virada para os resultados organizacionais e o crescimento, relegando para segundo plano os interesses dos cooperadores, o que pode causar insatisfação, chegando mesmo à falência da cooperativa e consequente desmutualização (Mazzarol et al., 2013).
Desta forma, Mazzarol et al. (2013) defendem que o sucesso de uma aliança cooperativa apenas é possível através do alinhamento dos interesses dos cooperadores com os interesses da própria cooperativa, já que estes agem simultaneamente como proprietários, patrocinadores, investidores e membros da comunidade. Deste modo, reforçam que a estratégia e o processo de comunicação têm, obrigatoriamente, que ter em consideração todos os interesses e necessidades em equação, essencial para a construção de capital social e de uma relação durável entre os membros, baseada na lealdade e no compromisso.
De facto, Nilsson (2001) também reconhece que ao contrário das empresas comerciais, em que há uma separação clara entre clientes, fornecedores e acionistas, na cooperativa os cooperadores são ao mesmo tempo clientes, fornecedores e donos. Esta realidade pode trazer problemas de sustentabilidade, pois vai depender da satisfação dos interesses, muitas vezes antagónicos, dos seus membros no triplo papel que desempenham dentro da organização.
Para Hansmann (1996) e mais tarde reforçado por Hérnandez-Espallardo et al. (2009) e por Mojo et al. (2017), a satisfação dos cooperadores vai depender da capacidade de a cooperativa, através de um controlo eficaz dos seus custos de transação, oferecer um custo menor aos seus membros pela detenção e participação na propriedade da cooperativa, do que teriam se tivessem que negociar com fornecedores e clientes de forma isolada. Ou seja, só quando os custos de deter a propriedade da cooperativa são menores, do que aqueles em que o produtor incorreria se tivesse que vender a sua produção individualmente, é que o modelo cooperativo interessa aos seus membros.
Em suma, para Mazzarol et al. (2011), as cooperativas diferem das empresas comerciais em pelo menos cinco pontos importantes:
(I) os clientes das cooperativas são também seus proprietários;
(II) o capital social é fixado pelos seus atos constitutivos e os títulos não podem ser comercializados num mercado aberto;
(III) as cooperativas podem devolver fundos aos seus membros, nomeadamente através da devolução dos valores gastos nas transações com a cooperativa;