O HVB pretende que o serviço de atendimento ao cliente seja realizado de uma forma personalizada, mas para isso há necessidade de obedecer a uma ordem de tarefas a executar no atendimento. Esta situação exige que todos os colaboradores inerentes à receção conheçam essa ordem de atividades, e a pratiquem naturalmente, de forma a melhorar o atendimento ao cliente.
Uma boa base de dados de clientes é uma ferramenta essencial em qualquer estabelecimento comercial, no caso específico de um hotel, esta ferramenta é crucial na
71 medida em que se comercializa serviços que são usufruídos por pessoas. É importante que o hotel mantenha atualizada a sua base de dados, para que no momento em que o cliente contacta o hotel, o rececionista possa aceder aos seus dados atualizados, conhecendo o histórico de estadas do cliente, os seus gostos e as suas preferências. O papel dos colaboradores no processo de fidelização dos clientes é extremamente importante tal como está referido no enquadramento teórico, por isso é necessário que estes sejam simpáticos e empenhados, e nunca diferenciar os clientes.
Com base nos modelos apresentados no enquadramento teórico (Modelo de Winer (2001); Modelo de Bose (2002); Modelo de Barretto (2004); Modelo de Zabla, A; Bellenger, D; Johnston, W. (2004); Modelo de Curry & Kkolou (2004); Modelo de Chalmeta (2005); Modelo de Payne (2006)), e após a análise dos mesmos foi considerado que os mais compatíveis com as propostas de ação de fidelização que irão ser apresentadas de seguida são os modelos de Bose (2002) e Baretto (2004). Estes modelos apresentam uma forma de implementação simples, direta e adaptável a qualquer caso, sendo que com a implementação destes pretende-se que os resultados obtidos sejam positivos, ou seja, manter os clientes habituais e atrair potenciais clientes, aumentar o gasto médio por cliente e desenvolver um relacionamento com os clientes, para que eles venham mais vezes ao hotel.
Sendo assim, estabeleceu-se a possibilidade de elaboração de ações de fidelização com base nestes modelos, ou seja, que passe por planear, implementar e monitorizar a estratégia de CRM, organizando-se as etapas ou fases sequenciais úteis, para que o hotel adote o CRM de modo eficiente e eficaz.
Segundo Amaro (2013) a empresa vai enfrentar três dificuldades principais para obter um grau de satisfação dos clientes desejado: a resistência à mudança, aprendizagem lenta do novo sistema e esquecimento rápido da formação que receberam. A fase de avaliação é uma fase que pode dar inicio a novos processos, é uma fase crucial para análise da empresa, colaboradores e clientes. A empresa para além da implementação do CRM terá de ter em conta as sugestões dadas pelos clientes nos questionários de satisfação, para que o relacionamento entre ambas se torne fiel.
O Hotel Villa Batalha é um hotel pequeno e ainda em crescimento, pois tem apenas 5 anos e meio de operação, apresentando no entanto já algumas estratégias de marketing. O hotel está a começar a dar os primeiros passos para ser bem implementado no
72 mercado turístico. Contudo isso é algo positivo, pois ainda pode tirar proveito das inovações e projetos de casos de sucesso para os adaptar a outras realidades.
Verifica-se que o HVB, apesar de não ter um sistema oficial de CRM instalado, começa a praticar subtilmente, e de uma forma muito intuitiva, estratégias de satisfação do cliente, gerando resultados positivos de uma forma pouca estudada. É por isso fundamental que a administração se consciencialize da importância do CRM, oficializando esta estratégia e analisando os seus resultados. Na verdade, se os resultados podem ser positivos com iniciativas tão pouco estratégicas, é possível imaginar a margem que há para crescer. É preciso que se transmita esta consciência a todos os colaboradores, formando-os para tal.
Acredita-se que uma utilização mais eficaz do software já existente (PROTEL), em que se transferissem todos os dados obtidos para uma base de dados tratada, permitirá uma recolha muito mais eficaz da informação dada pelos clientes.
É preciso formar colaboradores, instituindo uma política de empresa que seja coerente. É preciso que todos conheçam as ferramentas e que pratiquem as boas práticas pessoais de atendimento inerentes a qualquer negócio de prestação de serviços. Uma atitude gera outra atitude, e um gesto de simpatia e um sorriso podem ser um investimento a custo zero, com enorme retorno.
Para além de algumas propostas de ação de fidelização já anteriormente mencionadas são sugeridas, em jeito de suma, e com base na experiência tida durante o estágio e nas opiniões dadas pelos hóspedes nos questionários, a implementação das seguintes ferramentas:
Tablet de empréstimo para o cliente, com informações do hotel e possibilidade de efetuar reserva no restaurante e bar sem ter de sair do quarto - isto era sugerido como substituição aos normais folhetos informativos, o cliente poderia usufruir do tablet sem qualquer custo. No ato de check-in era fornecido e depois teria de ser devolvido no check-out e esta era uma forma de controlar os danos materiais que poderiam acontecer caso estivesse fixo no quarto, e por outro lado dar a conhecer o hotel de uma forma mais estimuladora.
Criar um programa romântico exclusivo de utilização da piscina interior, durante 2 horas à luz de velas e massagem para 2 pessoas – este programa teria de ser marcado com antecedência e era exclusivo para as 2 pessoas. Sugeria também a
73 criação de um programa de spa à noite com um dia específico, sendo que este programa teria um valor adicional para os hóspedes de forma a controlar a afluência e não eram permitidas crianças;
Oferta de “cabaz de despedida” com pequenos snacks para poder consumir durante a sua viagem de regresso – esta era uma forma de cativar as pessoas a voltar e degustar produtos da região, teria custos para o hotel mas neste caso teria de ser definido o público a que iria ser oferecido, como por exemplo a estadas superiores a três noites ou consumo superior a 200€.
Programa de spa só para pais e crianças, num horário pré-estabelecido, de forma a combater as reclamações existentes, pois verifica-se que alguns clientes não apreciam esta interação;
Desejar os parabéns aos clientes através de email ou mensagem com a oferta de algumas promoções só no dia de aniversário ou no fim-de-semana imediatamente seguinte - através dos questionários e da segmentação do mercado, caso tenha sido disponibilizado o email, poderia ser feita uma lista com as datas de aniversário dos clientes habituais ou que já foram ao hotel mais de duas vezes. Posteriormente seriam criadas promoções especiais para a data festiva ou simplesmente era dado os parabéns.
Criação de um cartão de empresas, com a vantagem de poderem vir a ser usufruídos em tempos de família, visto que a maior parte dos seus clientes são empresariais;
Criação de programas de animação (familiar ou não) para congressos de média duração (3 ou mais dias) – ou seja, quando existe um grupo que esteja hospedado 3 dias ou mais no hotel seria agradável criar algo como distração ao final do dia de reunião, como por exemplo um sessão de cinema no bar, um concerto ao vivo, o que faria com os hóspedes não se limitassem ao que a empresa disponibiliza durante o congresso/evento e consumissem no bar;
Criação de parcerias locais com descontos, por exemplo no Mosteiro da Batalha ou Centro de Interpretação da Batalha de Aljubarrota, ou mesmo oferta das entradas nas estadas superiores a 2 dias;
Colocação de pequenos chocolates, bebidas alcoólicas e sumos no minibar dos quartos, visto que o hotel apenas dispõe águas com e sem gás - vários clientes abordam isso nos questionários de satisfação e tendo em conta a escassez de produtos oferecidos no minibar do quarto penso que esta seria uma ação
74 praticada pelo hotel e que não teria muitos custos associados, visto que os clientes terão de pagar o que consomem;
Criação de um diretório A-Z para colocar nos quartos – a meu ver isto é algo essencial num quarto de hotel, os hóspedes precisam de se manter informados acerca dos serviços existentes e respetivos valores e horários. Esta era uma forma de facilitar muitas vezes as dúvidas existentes e os telefonemas constantes para a receção para saber apenas o horário de algo;
Aproveitamento da esplanada e espaços exteriores para a produção de atividades ao ar livre e concertos de música ao vivo - principalmente no verão, e durante os fins-de-semana. Os hóspedes procuram atividades para realizar à noite e o segmento de mercado nesta época é maioritariamente familiar o que faz muitas vezes com que as crianças por exemplo incentivem os pais a ficar. Esta era uma forma de atrair os clientes para o bar do hotel e assim gerar maiores lucros; Criação de um acesso mais direto ao hotel através do parque de estacionamento
– várias sugestões e reclamações feitas nos questionários estavam relacionadas com este aspeto. Apesar de existir garagem subterrânea com acesso direto aos quartos, os hóspedes optam por deixar as viaturas no exterior, como o parque exterior se situa na parte de trás do hotel e o único acesso à receção/elevadores de acesso é pela frente esta seria uma ação que o hotel deveria adaptar criando um acesso lateral. Este acesso teria de ser através de um cartão ou chave de forma a controlar as entradas e saídas dos hóspedes;
Mudar o horário do spa - outra sugestão dada pelos clientes nos questionários é o facto de o spa abrir tarde. O seu horário de funcionamento é das 10h às 20h, sugeria neste caso que abrisse por volta das 09h para que as pessoas possam usufruir e disfrutar mais calmamente do serviço, visto que muitas das vezes como a hora de check-out é as 12h acabam por sair insatisfeitas;
Diversificar e modificar alguns produtos do pequeno-almoço - nos questionários esta é uma das perguntas com respostas mais negativas, as pessoas não estão satisfeitas com o serviço e sugerem colocar mais variedade de bolos, trocar os sumos de máquina por sumos naturais, colocar salsichas, ovos cozidos e fritos, entre outros.
Atualização do operador de canais televisivos nos quartos – com base na experiência tida no departamento de front-office esta é uma das reclamações constantes dos hóspedes. Nos quartos os canais portugueses principalmente são
75 escassos, apenas existem os 4 canais, sendo o restante alemão, francês e inglês. Esta seria uma ação que deveria ser imediata por parte do hotel, visto que no bar do hotel o serviço televisivo é diferente e dispõe de todos os canais penso que seria apenas feito o cancelamento do contrato com o operador existente nos quartos, e posteriormente era feita a atualização do contrato com o serviço existente no bar de forma a ser o mesmo nos quartos.
Outra estratégia a adotar dentro do marketing relacional, como já foi referido, é a criação do cartão empresarial (talvez o mais relevante entre os que sugerimos). O HVB poderia avançar com a distinção anteriormente referida de business; cliente habitual e o público em geral. No cartão para empresários, existiriam benefícios de utilização nas diversas instalações da unidade por parte da família do beneficiário deste cartão. Ao fazer isto, promover-se-ia a utilização por motivos de negócios, fomentando ao mesmo tempo a visita futura da família.
Na vertente mobile estarão acessíveis os benefícios aos quais o cliente vai tendo acesso, conforme vá utilizando as diferentes instalações do hotel e comunidade envolvente, em função das parcerias fechadas para o efeito.
Visto que as várias instalações do Hotel Villa Batalha podem ser usufruídas de forma independente da estada, deve-se promover uma maior interação por parte da comunidade envolvente com o hotel. Algumas campanhas já estão a ser realizadas através do convite feito às escolas para utilizarem o campo de golfe e a sensibilização à sua prática por exemplo, mas esta ação não parece suficiente.
Como abordado anteriormente o restaurante e o bar não estão a ser devidamente explorados. Assim, propõe-se que o restaurante "saia à rua" aquando das festividades locais e promova provas gastronómicas dos variados pratos confecionados. Relativamente ao bar, deve igualmente promover a participação em ações de rua, elaborando cocktails e outros eventos, ou realizar espetáculos que façam com que o cliente conheça e visite o local. Ao realizar estas ações para a comunidade local pode-se contribuir para o posicionamento no top of mind das pessoas em relação à oferta regional, criando word of mouth (os locais podem ser o nosso melhor cartão de visita). Outra ação a realizar será a criação do "dia aberto" no hotel com animação, onde a população é convidada a usufruir das variadas instalações, em especial na época baixa.
76 Estas são algumas práticas de CRM que poderão vir a ter grande sucesso, e promover o Hotel Villa Batalha de uma forma bastante positiva junto da população circundante, população interna do próprio hotel e dos seus clientes. Seja como for, estas iniciativas promocionais e relacionais têm de ser devidamente acompanhadas e avaliadas, pois deve sempre existir adaptações com o objetivo de criar “pequenos momentos em grandes memórias!”.
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