A visão baseada em recursos (RBV), previamente mencionada neste trabalho, tem trazido importantes contribuições ao estudo de estratégias de operações. Nos últimos anos, diversas publicações têm buscado vincular os recursos, capacidades e competências da manufatura ao desenvolvimento da estratégia de operações e à estratégia competitiva adotada pela empresa.
Alguns autores têm buscado definir o conceito de estratégia de operações a partir da visão baseada em recursos. Para LOWSON (2003, p. 538), a estratégia de operações compreende “decisões sobre, e o gerenciamento estratégico de: competências, capacidades e processos; tecnologia; recursos; e atividades táticas chaves necessárias em qualquer rede de suprimentos, de forma a criar e entregar produtos ou serviços exigidos pelo consumidor. O papel estratégico envolve combinar estes ‘blocos básicos’ em uma ou mais arquiteturas estratégias únicas e específicas à organização”.
Para HAYES et al (2004), estas competências, capacidades e processos necessitam ser desenvolvidos por meio de um esforço consciente, que ocorra por um longo período de tempo. De forma a pensar em como desenvolver estes três conjuntos de “blocos básicos”, é útil subdividi-los em:
• Capacidades baseadas em processo, que são associadas com atividades que transformam materiais ou informação e tendem a prover vantagens
ao longo de dimensões competitivas padrões, como baixo custo e/ou alta qualidade de conformidade;
• Capacidades baseadas em sistemas ou em coordenação sustentam vantagens competitivas como lead times pequenos, ampla gama de produtos e serviços, habilidade de customizar de acordo com a demanda, e desenvolvimento rápido de novos produtos. Estas competências requerem amplo envolvimento através de todo o sistema produtivo;
• Capacidades baseadas em organização, que são de natureza ainda mais ampla e sustentam a habilidade de dominar a fundo novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos e colocar novas plantas em funcionamento mais rápido que seus competidores. Como elas são ainda mais difíceis de replicar, estas capacidades estão entre as mais poderosas no arsenal competitivo.
A estas três subdivisões, LOWSON (2002) acrescenta as capacidades baseadas na rede, que são aquelas que cobrem toda a cadeia de suprimentos.
Este último autor apresenta, ainda, subdivisões para os recursos, apontando que estes podem ser tanto abordados no nível individual da firma (bens de capital, habilidades, marcas, etc.) quanto no conjunto, analisando a maneira como estes interagem para criar vantagem competitiva. Quando analisados individualmente, os recursos podem ser tangíveis (físicos, tecnológicos, financeiros, etc.), intangíveis (reputação, cultura, marca, etc.) e humanos (habilidades especiais, conhecimento, motivação, entre outros).
Segundo SCHROEDER, BATER & JUNTTILA (2002), a visão baseada em recursos é um corpo teórico que pode tratar de várias deficiências da abordagem tradicional de estratégia de operações. Neste contexto, três grandes frentes de pesquisa dentro da literatura de operações têm se amparado na RBV para buscar desenvolvimento de novas teorias (GAGNON, 1999):
• O papel ativo da produção na estratégia; • A questão dos trade-offs;
No contexto da primeira frente, do papel ativo das operações na estratégia, a abordagem baseada em recursos tem sido vista como uma forma de conferir aspecto pró-ativo à produção, em lugar de meramente dar suporte à estratégia competitiva definida pela empresa. Para HAYES & PISANO (1996), as companhias que obtêm sucesso no longo prazo o fazem não somente construindo barreiras competitivas para si, mas sendo capazes de fazer certas coisas melhores que seus competidores. Desta forma, como a maioria das capacidades críticas de uma companhia residem na produção, tem-se um aumento na importância da função operações no desenvolvimento da estratégia competitiva.
Segundo HAYES et al (2004), as vantagens competitivas baseadas nas operações são extremamente robustas devido a duas razões. A primeira se relaciona a dificuldade de replicar inovações na produção e a lentidão de difusão das mesmas, demandando mudança organizacional e, às vezes, um completo realinhamento da filosofia gerencial e da cultura da empresa.
O segundo aspecto se refere ao caráter dinâmico da construção de capacidades das operações. As empresas não podem ficar paradas enquanto seus competidores tentam alcançá-la, mas devem continuamente criar maneiras novas e mais eficazes de oferecer valor para seus consumidores.
GRANT (1991) realiza o esboço de um processo de desenvolvimento de estratégia, considerando a fundamental participação dos recursos. O modelo proposto pelo autor começa com a análise das capacidades e competências operacionais existentes dentro da empresa. Em seguida, a administração seleciona algumas capacidades centrais, de acordo com o potencial destas para gerar retornos financeiros. Estas capacidades são analisadas, então, através de “testes de mercado”, para garantir que possam efetivamente prover vantagens competitivas sustentáveis. Finalmente, as estratégias de diversificação e de desenvolvimento de capacidades são formuladas, de modo a garantir que a produção seja desenvolvida de acordo com os relacionamentos “pontos fortes e oportunidades” identificados por meio de análise estratégica.
No entanto, GAGNON (1999) reforça que este processo de desenvolvimento de estratégia pode encontrar vários problemas, comuns tanto a abordagem por recursos quanto a do planejamento estratégico. Por exemplo, a
identificação das competências e capacidades principais pode não ser tão fácil quanto a teoria advoga.
A questão dos trade-offs também tem sido discutida à luz da visão baseada em recursos. Nesta área, a maior parte das pesquisas se concentra no caráter dinâmico das prioridades competitivas, tanto buscando explicar como capacidades e competências parecem alterar as relações de trade-off, quanto tentando retratar o reflexo que as escolhas terão no futuro da estratégia de operações da empresa.
A discussão de como capacidades e competências alteram (ou extinguem, para alguns) os compromissos entre as prioridades competitivas surge da habilidade das empresas japonesas aparentemente serem melhores que suas correspondentes americanas em várias dimensões competitivas. Dentre muitas outras explicações, os aspectos relacionados aos recursos daquelas empresas pareciam contribuir para que tivessem notável desempenho.
Alguns modelos de trade-off presentes na literatura citam explicitamente a participação dos elementos da RBV nos compromissos existentes entre os objetivos de desempenho. O modelo de pivô (figura 2.4.1.), elaborado por DA SILVEIRA & SLACK (2001), menciona esses fatores ao analisar a sensibilidade dos trade-offs, advogando que alguns fatores, embora não eliminem a necessidade de escolhas entre prioridades competitivas, fazem com que cada uma das dimensões competitivas tenha valores absolutos maiores. Embora estes fatores variem de caso a caso, estes sempre poderiam ser classificados dentro de três grupos: (1) recursos (tecnologias, metodologias, habilidade, etc.), (2) capacidades (processos, atividades e funções desempenhadas dentro de um sistema), e (3) atributos (propriedades de desempenho dos recursos e das capacidades).
A segunda perspectiva dos trade-offs abordada por esta escola de pensamento estratégico retrata a “dependência de trajetória” criada pelas escolhas entre as prioridades competitivas (HAYES et al, 2004). Esta dependência é pautada na idéia que uma empresa pode seguir ao longo de diferentes trajetórias de melhoria, e que cada caminho pode tanto criar novas capacidades quanto enfraquecer outras existentes. Como resultado disto, diferentes escolhas não somente afetam a função operações hoje (através dos efeitos de primeira ordem), mas também possuem conseqüências
importantes no tipo de capacidades que ela poderá alcançar no futuro (efeitos de segunda ordem).
Esta dependência de trajetória tem implicações diretas em alguns dos pressupostos da teoria contingencial de estratégia de operações. Talvez a mais importante delas, a escolha de abordagem para foco, tem implicações na direção que uma empresa pode tomar no futuro. Uma vez que é mais fácil transferir aprendizado dentro de uma planta que através de várias plantas, a escolha do foco influenciará como as diferentes capacidades são desenvolvidas e difundidas através da companhia. O foco em produtos pode resultar na fragmentação das principais habilidades operacionais da empresa, tornando cada planta uma ilha isolada de expertise em processo. O foco em processo, por sua vez, pode fazer com que a empresa perca a compreensão de como diferentes etapas do processo se combinam, reduzindo a habilidade da empresa em introduzir novos produtos ou em executar mudanças que exijam ajustes integrados entre os vários processos existentes.
O terceiro aspecto de pesquisa sobre RBV e estratégia de operações, a implementação de práticas de classe mundial, vem lidar com a crescente desilusão e insucesso de algumas empresas que buscaram, durante os anos 80, aumentar sua competitividade por meio das chamadas práticas de classe mundial. Dentre estas práticas, tem-se uma diversidade de siglas : TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), DFM (Design for Manufacturability), TPM (Total Productive Maintenance), entre outras.
Como tentativa de explicação destes insucessos, HAYES & PISANO (1994) destacam que a estratégia de operações não deve ceder lugar à simples implementação destas práticas, como se estas fossem a panacéia para todos os problemas das empresas. Os autores questionam como uma empresa pode esperar obter qualquer vantagem competitiva se seu objetivo é ser tão bom quanto seus melhores competidores.
Ao contrário, os autores defendem que tais programas e práticas devem ser implementados como passos consecutivos no caminho de uma direção estratégica desejada. Desta forma, a estratégia de operações deve buscar construir competências que serão necessárias para a empresa no futuro. Programas como TQM, JIT, etc. não devem ser vistos como fins, mas como programas de melhoria da produção, que
desenvolverão habilidades e capacidades que permitirão a empresa distinguir-se competitivamente no longo prazo.
Este capítulo buscou realizar uma síntese da literatura sobre Estratégia de Operações, que servirá de base para proposição de um modelo de alinhamento estratégico entre operações e logística e para a subseqüente análise dos casos estudados.
Apenas dois pontos necessitam ser ainda ressaltados. O primeiro (já mencionado) é que, embora as questões de alocação de recursos e orçamentação de capital sejam previstas pela literatura como áreas de decisão relacionadas às operações, estas não serão aqui utilizadas, uma vez que não é pratica das empresas revelar detalhes contábeis e financeiros de sua atividade. Desta forma, considerando que tais informações ou não seriam fornecidas, ou seriam pouco precisas e confiáveis, tal área de decisão não será analisada nos estudos de caso.
O outro ponto versa sobre as Estratégias Genéricas de Operações. Após a revisão de literatura, acredita-se que estas não proverão elementos suficientes para a discussão de alinhamento estratégico, dado que (1) a proposta de SWEENEY (1991) parece categorizar as empresas em grupos com características que se sobrepõem, e (2) a abordagem de KOTHA & ORNE (1989) não define precisamente suas dimensões e apresenta alto grau de subjetividade no julgamento das mesmas. Contudo, a verificação decisiva será postergada para após a análise dos casos.