THE PRESENT

As últimas décadas têm registrado um aumento significativo no grau de competição existente entre as empresas. Neste ambiente acirrado, as companhias têm baseado suas armas não somente em melhor projeto de produto, engenhosidade do marketing, ou vigor financeiro, mas acima de tudo, estas têm se valido de maior competência global da produção. (WHEELWHRIGHT & HAYES, 1985)

Segundo HAYES et al (2004), as empresas que conseguem êxito no ataque a seus concorrentes têm utilizado suas competências produtivas no sentido de adotar uma estratégia de operações que as permita obter vantagem competitiva ao longo de dimensões ou localizações que, embora valorizadas por certos consumidores, não eram enfatizadas pelos competidores; ou no sentido de combinar todas as suas ações nas diversas áreas de decisão em um todo coeso e não facilmente imitado pela concorrência. Similarmente, empresas que estejam sendo atacadas por seus concorrentes, devem se valer da função operações no sentido de reconhecer suas principais competências produtivas e utilizá-las para explorar os próprios pontos fortes da companhia ou de atacar os pontos fracos da empresa atacante, uma vez que esta

necessitou realizar trade-offs ao longo do desenvolvimento de sua estratégia de operações (HAYES & PISANO, 1994).

Neste contexto, os autores acima mencionados defendem que as empresas inseridas neste forte processo competitivo, e que não conseguem defender suas posições ou atacar em busca de novos mercados, não despenderam a devida atenção à organização de sua função operações. Desta forma, recuperar a competitividade de sua função operações implicará alterar atitudes, expectativas e tradições em um processo contínuo e gradual.

Segundo SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002), a habilidade de qualquer função operações de exercer seus papéis na organização pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais. Neste sentido, WHEELWHRIGHT & HAYES (1985) desenvolveram um modelo de quatro estágios, que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função operações de qualquer tipo de empresa. O modelo apresenta, ao longo de um contínuo, os papéis que a produção pode desempenhar dentro de uma empresa, desde oferecer pouca contribuição ao sucesso da mesma, até se tornar uma grande fonte de vantagem competitiva. Segundo NOGUEIRA (2002), o entendimento das possibilidades de a empresa avançar em direção a um estágio de competitividade superior auxilia o administrador a identificar sua posição frente aos concorrentes e as atitudes e abordagens necessárias para alcançar o objetivo.

Os estágios propostos no modelo são os seguintes:

Estágio 1 – Neutralidade interna

O primeiro estágio é também o de menor nível ao longo da escala de desenvolvimento, uma vez que retrata o nível mais fraco de contribuição da função operações. As outras funções consideram que ela deve despender esforços no sentido de não prejudicar a eficácia competitiva da organização. A função operações, no máximo, reage às mudanças nos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso da companhia.

As organizações inseridas neste estágio tipicamente vêem a competência de produção como um resultado direto de algumas decisões sobre capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical. Os gerentes atribuem pouca ou nenhuma

importância estratégica às questões infra-estruturais, como políticas para a força de trabalho, sistemas de planejamento e medição, e melhorias incrementais nos processos.

A produção é vista como uma operação de baixa tecnologia, que pode ser desempenhada por operários e gerentes pouco qualificados. São empregados medições e controles detalhados do desempenho operacional, orientados ao curto prazo, de forma a permitir medidas corretivas rápidas para evitar que as operações influenciem negativamente a competitividade.

A alta gerência de empresas no primeiro estágio tenta minimizar seu envolvimento, e consequentemente a dependência, na função operações. Os administradores percebem, erroneamente, a produção como um processo simples e direto, que não possui grande impacto na posição competitiva da empresa.

Estágio 2 – Neutralidade externa

O segundo estágio do contínuo também representa uma forma de neutralidade, mas neste caso a empresa começa a se comparar com organizações similares. Isto pode não fazer com que ela figure entre as melhores empresas do mercado mas, pelo menos, permite que a mesma compare seu desempenho e prática aos dos concorrentes, e tente adotar a “melhor prática”.

As companhias do estágio 2 buscam a neutralidade externa através dos seguintes meios:

• Seguindo as práticas do setor industrial em questões concernentes à força de trabalho, à compra de equipamentos e à definição do momento e escala de adições de capacidade;

• Evitando, quando possível, a introdução de mudanças grandes e descontínuas nos produtos e processos;

• Considerando investimentos de capital em novos equipamentos e instalações como a maneira mais eficaz de ganhar vantagem competitiva provisória;

• Considerando as economias de escala resultantes da produção como a mais importante fonte de eficiência da produção.

A alta gerência das empresas pertencentes ao segundo estágio considera as decisões de alocação de recursos como os meios mais eficazes de lidar com as questões estratégicas das operações. Os investimentos realizados na produção são de natureza defensiva, e usualmente são realizados quando as limitações da manufatura se tornarem óbvias.

Estagio 3 – Suporte interno

As empresas do estágio 3 esperam que a função operações seja ativa no sentido de prover suporte e fortalecer a posição competitiva da companhia. Segundo SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002), no terceiro estágio as empresas provavelmente não atingiram a aspirada “primeira divisão” do seu mercado, mas estão junto das empresas de melhor desempenho.

A contribuição da produção nestas empresas deriva e é ditada pela estratégia competitiva, incluindo:

• Examinar as decisões, de forma a ter certeza de que elas são consistentes com a estratégia competitiva da companhia;

• Traduzir a estratégia em termos significativos para o pessoal de operações;

• Buscar consistência interna à produção, por meio de uma seqüência cuidadosa e completa de investimentos e mudanças de sistemas ao longo do tempo.

• Estar atento a tendências e desenvolvimentos de longo prazo que possam ter efeito significativo na habilidade da produção responder às necessidades de outras partes da companhia;

• Formular uma estratégia de operações completa, com escritura de plantas e declaração de missões, para guiar as atividades da produção por um longo período de tempo.

As companhias freqüentemente atingem o Estágio 3 como uma conseqüência natural de seu sucesso no desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz, baseada em processos formais de planejamento, e do desejo de prover suporte a

esta estratégia ao longo de todas as áreas funcionais. Tais companhias querem que a produção seja criativa e que tenha uma visão de longo prazo em sua gestão.

Outra característica das empresas deste estágio é que seus gerentes de operações têm uma visão ampla do seu papel na busca da compreensão da estratégia competitiva de suas companhias e no tipo de vantagem competitiva que estas buscam. Não obstante, é esperado de tais gerentes que somente ofereçam suporte para a estratégia competitiva, e não que se tornem ativamente envolvidos na formulação da mesma.

Estagio 4 – Suporte externo

No quarto estágio, a estratégia competitiva da empresa repousa fortemente nas competências da função operações. Isto não significa que esta dita a estratégia para o resto da companhia, mas sim que a estratégia deriva de um esforço coordenado entre as áreas funcionais (aqui incluso operações).

No Estágio 4, espera-se que a produção traga importante contribuição para o sucesso competitivo da organização, olhando para o longo prazo e se comportando de maneira criativa e proativa.

As principais características podem ser enumeradas como:

• Antecipar o potencial de novas práticas e tecnologias de produção, buscando adquirir expertise nelas antes que suas implicações estejam completamente aparentes;

• Procurar conferir credibilidade e influência para a função operações, de forma que esta possa extrair todo o potencial de oportunidades baseadas na produção;

• Desenvolver planos de negócio de longo prazo, nos quais se espera que as competências da produção tenham papel significativo em assegurar os objetivos estratégicos da companhia.

As organizações enquadradas neste estágio ainda podem ser divididas em dois grupos. No primeiro, as estratégias competitivas colocam grande ênfase na vantagem competitiva que emana da manufatura como, por exemplo, baixo custo. No

segundo grupo, as empresas buscam um equilíbrio de excelência em todas suas funções, buscando papéis de “Suporte Externo” para cada uma delas.

O quadro 2.6.1 resume os estágios do modelo retomado nesta seção:

QUADRO 2.6.1. - Estágios da função estratégica de operações

Estágio 1

Minimiza o potencial negativo da manufatura

Especialistas externos são chamados para tomar decisões sobre assuntos estratégicos da manufatura.

Detalhados sistemas internos de controle administrativo são os instrumentos básicos para monitorar o desempenho da manufatura.

Estágio 2

Consegue paridade com competidores

Práticas industriais são seguidas.

O horizonte de planejamento para decisão de investimento é ampliado para incorporar um único ciclo de negócio. Investimento de capital é o primeiro meio utilizado para alcançar um nível de competição ou conseguir uma vantagem competitiva.

Estágio 3

Oferece suporte à estratégia do negócio

Os investimentos na manufatura são projetados para dar consistência à estratégia do negócio.

A estratégia de manufatura é formulada e seguida. Os desenvolvimentos e tendências da manufatura no longo prazo são acompanhados sistematicamente..

Estágio 4

Possui vantagem competitiva baseada

na manufatura

Esforços são feitos para antecipar o potencial das novas práticas da manufatura e tecnologia.

Manufatura está envolvida em grandes decisões de engenharia e marketing.

Programas de longo prazo são seguidos para se obter competência nos progressos necessários.

Fonte : WHEELWHRIGHT & HAYES (1985)

Outro ponto a ser ressaltado nestas organizações é que existe uma forte interação horizontal (tanto formal quanto informal) entre a função operações e outras funções, fato que favorece atividades como projeto de produto, serviços de campo e treinamento de vendas.

Embora alguns autores busquem realizar correspondência entre o modelo de quatro estágios de Wheelwhright e Hayes e as estratégias genéricas de operações (a serem apresentadas na próxima seção), aqui tais correspondências são consideradas descabidas. Isto se deve ao fato de que as estratégias genéricas de operações, pelo menos na forma abordada pela literatura da área, dizem respeito aos objetivos

estratégicos priorizados pela função operações, e ao escopo de atuação (mercado) que esta deseja atingir. O modelo apresentado nesta sessão, no entanto, busca retratar o quanto a produção se encontra alinhada, e oferece subsídios, para a estratégia competitiva.

Considerar este modelo como uma taxonomia de estratégias genéricas implicaria aceitar o fato de que, após determinado seu posicionamento estratégico, uma empresa poderia escolher em qual dos estágios gostaria de se enquadrar. No entanto, caminhar neste modelo rumo a estágios de maior contribuição da função produção é uma tarefa gradual de acúmulo de competências. De acordo com SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002), passar do estágio 1 para o estágio 2 exige que a função operações ultrapasse seus problemas de implementação das estratégias existentes. O movimento do estágio 2 para o estágio 3 exige que a produção desenvolva ativamente seus recursos para que sejam adequados à estratégia de longo prazo. Atingir o estágio 4 exige que as operações estejam impulsionando a estratégia por meio de sua contribuição para uma superioridade competitiva.