SLØY OF THE BASIC MODEL

Segundo LIKER (2005), em indústrias tradicionais é difícil localizar onde a verdadeira responsabilidade pelo programa de desenvolvimento de um novo produto recai, dada a responsabilidade parcial de muitos executivos e departamentos. Na Toyota, esta responsabilidade se concentra no engenheiro chefe, o qual sintetiza a abordagem de liderança da empresa.

Origem do Engenheiro Chefe

O conceito de gerente de programa teve origem no projetista-chefe, uma forma de organização utilizada pela indústria aeronáutica japonesa antes da Segunda Guerra Mundial, e no pós-guerra, quando esta praticamente desapareceu, um grande número de engenheiros aeronáuticos tiveram que procurar trabalho em outras indústrias, entre elas a automobilística, elevando consideravelmente o seu nível tecnológico (FUJIMOTO, 1999).

No início da década de 1950, por iniciativa do seu presidente Kiichiro Toyoda, a Toyota foi a primeira a incorporar o conceito de gerentes de programa, inicialmente chamados de shusa (forte líder de equipe). O sistema foi oficialmente colocado em prática em 1953, com a escolha de quatro shusas (Kenya Nakamura, Takeo Chiku, Tatsu Inagawa e Tozo Yabuta) e a nomeação de Kenya Nakamura (um ex-engenheiro aeronáutico) para conduzir o programa de desenvolvimento do primeiro carro pós-guerra totalmente novo da Toyota, o modelo Crown, cujo lançamento foi planejado para 1955 (WOMACK & JONES, 1998). Em 1965 o sistema foi reforçado com a criação da divisão de planejamento de produto, cuja função era dar suporte aos 10

shusas então existentes. Com exceção da substituição do termo shusa por engenheiro

chefe em 1989, este sistema se manteve praticamente inalterado até o início da década de 1990 (CUSUMANO & NOBEOKA, 1998).

Atuação do Engenheiro Chefe

CLARK & FUJIMOTO (1991) defendem que a liderança no desenvolvimento de produto não é apenas uma questão de posição hierárquica e autoridade. Ela envolve as práticas e comportamentos que exercem influência sobre projetistas, engenheiros, pessoal de marketing, chão de fábrica e de campo, sendo uma competência essencial para a eficácia do processo.

Na Toyota, o engenheiro chefe controla o programa do veículo e é responsável pelos resultados, mas não controla as pessoas que trabalham no projeto (com exceção de um pequeno grupo de assessores que se reportam formalmente a ele), as quais são subordinadas aos gerentes dos grupos funcionais aos quais pertencem.

Assim, o engenheiro chefe depende de todos os grupos funcionais para ter o pessoal necessário e conseguir realizar o trabalho (LIKER, 2005).

Segundo esse mesmo autor, trata-se de um sistema de responsabilidade sem autoridade, onde a pessoa responsável (o engenheiro chefe) deve ter habilidade para defender suas idéias e trabalhar através de outras pessoas para convencer aqueles que possuem autoridade formal (gerentes funcionais) de que as idéias estão corretas. Assim, a falta proposital de autoridade formal força o engenheiro chefe a vender suas idéias de modo que o seu poder advenha de sua influência e habilidade em:

1. Obter o aval dos altos executivos, os quais o ouvem e se comprometem a dar- lhes os recursos para serem bem sucedidos;

2. Controlar o programa de desenvolvimento, tendo os grupos funcionais no papel de apoio;

3. Liderar o programa de desenvolvimento, sendo selecionados para o cargo de engenheiro chefe apenas aqueles com histórico de excelência em liderança, e só voltando a ocupá-lo os que tiverem tido sucesso em seu último programa;

4. Provar que se é um engenheiro excepcional, e para chegar a esta posição é necessário passar por treinamento e exposição em diversas especialidades de forma muito mais intensiva do que os demais engenheiros funcionais;

5. Ser o elo vital entre a engenharia e a satisfação do cliente, e para tanto o engenheiro chefe deve estar focado no entendimento das necessidades do cliente e em sua satisfação.

O engenheiro chefe, também denominado líder empreendedor de sistemas (KENNEDY, 2003), é acima de tudo um especialista técnico com papel fundamental na arquitetura do produto, e para chegar a esta posição é necessário demonstrar, além de um conhecimento técnico exemplar, a habilidade para conceber sistemas inteiros com todas as suas ramificações e consistente capacidade em sintetizar este conhecimento em projetos inovadores (SOBEK et al., 1998).

Declaração do Conceito

Se o conceito não for bem arquitetado e não identificar adequadamente o mercado e como o produto o atingirá da maneira certa, mesmo uma excelente execução não fará diferença. Assim, a eficácia tem início com o discernimento dos dados qualitativos e imprecisos no início do programa, muitas vezes mais importantes do que a análise científica e precisa de engenharia (LIKER, 2005).

WARD (2003) e KENNEDY (2003) afirmam que o processo de desenvolvimento da Toyota se inicia com a declaração de metas, e que as especificações do produto são o resultado do processo e não o seu ponto de partida.

Exemplificando esta afirmação, LIKER (2005) relata que durante o desenvolvimento do Lexus, o então engenheiro chefe Ichiro Suzuki iniciou com uma cuidadosa avaliação dos concorrentes e entrevistas com consumidores potenciais, que culminou no estabelecimento das principais metas (qualitativas) e trade-offs (relações de compromisso) para o programa, conforme ilustrado no quadro 2.4.

QUADRO 2.4 – Principais metas e trade-offs estabelecidos para o Lexus. 1. Ótimo manejo e estabilidade em

alta velocidade

Mas Rodagem agradável

2. Rodagem rápida e macia Mas Baixo consumo de combustível

3. Muito silencioso Mas Pouco peso

4. Estilo elegante Mas Excelente aerodinâmica 5. Conforto e aconchego Mas Interior funcional 6. Ótima estabilidade em alta

velocidade

Mas Baixo coeficiente de resistência do ar Fonte: LIKER (2005).

Segundo LIKER (2005), nesta fase o engenheiro chefe idealiza um conceito, estabelecendo as principais características e os parâmetros de desempenho desejados. Paralelamente, cada grupo funcional também desenvolve um documento com a sua visão de conceito (FORD & SOBEK, 2005). Inicia-se então uma ampla discussão entre o engenheiro chefe e especialistas de vários grupos funcionais de projeto e planejamento (geralmente na sala de comando) acerca da exeqüibilidade de cada

parâmetro, terminando com a formulação de um plano concreto como resultado das discussões conjuntas com estes grupos. Este plano contempla informações sobre as dimensões principais, variedade de modelos a serem oferecidos, características do mercado alvo, projeções de vendas e metas quanto a peso, custo, etc. (SOBEK et al., 1998).

Após todas as discussões, o engenheiro chefe sumariza sua visão para o projeto na forma de um documento de declaração do conceito, que serve de orientação durante o projeto do sistema (MORGAN, citado por BALLÉ & BALLÉ, 2005). Este documento normalmente tem em torno de 15 a 25 páginas contemplando diversos aspectos do programa (planejamento, estilo, marketing, vendas, etc.) e sua função é estabelecer um guia para a tomada de decisões e alinhar os diversos grupos funcionais em torno de uma visão comum (MORGAN & LIKER, 2006). A aprovação do conceito encerra esta primeira fase do PDP da Toyota (FORD & SOBEK, 2005).