THE DIFFERENCES FROM EXISTING MODELS

Apesar de não explicitado no modelo proposto por BALLÉ & BALLÉ (2005), o planejamento e controle do programa6 é um aspecto importante e distintivo no PDP da Toyota.

KENNEDY (2003) denomina a forma tradicional de planejamento e controle de sistema baseado em tarefas ou sistema baseado no controle, pelo qual normalmente se estabelece um passo-a-passo para o desenvolvimento do produto na forma de um conjunto de tarefas (com datas de início e término) previamente definidas. Por este sistema a conclusão de uma tarefa é o sinal verde para o início da próxima, e isto causa uma falsa sensação de controle.

Antagonicamente, esse mesmo autor denomina a forma de planejamento e controle adotada pela Toyota de sistema baseado em responsabilidade, pelo qual não há um processo estruturado detalhando passo-a-passo como desenvolver um novo produto, mas apenas um plano de projeto conforme exemplificado pela figura 2.8, onde o engenheiro chefe estabelece as datas-alvo (marcos ou eventos de integração) para as integrações-chave (que são imperativas e não se admite que sejam adiadas) tais como aprovação do conceito, conclusão do protótipo, testes de produção, etc. Ele então atribui responsabilidades pelos resultados, cabendo aos envolvidos trabalhar para cumprir os prazos e comunicar os planos àqueles que necessitem conhecê-lo. O autor salienta que agora tem-se uma equipe responsável envolvida, e que juntamente com o engenheiro chefe irá consolidar os planos conforme necessário para garantir confiança e coordenação.

Esta forma de planejamento também foi evidenciada por KAMATH & LIKER (1994), que em um estudo realizado em três montadoras japonesas (Toyota, Nissan e Mazda) descobriram que as mesmas, embora gerenciem rigidamente o PDP, tem seus ciclos de desenvolvimento resumidos em uma folha de papel, contendo uma visão global (de alto nível) do processo com metas, marcos e resultados claramente definidos e consistentemente comunicados interna e externamente (fornecedores). Esses autores afirmam ainda que em contraste com os processos de desenvolvimento altamente estruturados e detalhados, com descrições complexas de cada estágio, o

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Na indústria automobilística o desenvolvimento de um novo modelo geralmente é denominado de programa, que por definição é um conjunto de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado (PMBOK, 2004).

processo japonês, com sua abordagem gerencial (baseada na responsabilidade e não no controle), é mais fácil de administrar.

Fonte: WARD et al. (1995).

FIGURA 2.8 – Exemplo de plano de projeto utilizado pela Toyota.

Continuando seu raciocínio, KENNEDY (2003) defende que a variabilidade faz parte da natureza do PDP, e que só existirá inovação se existir variabilidade. Sob esta ótica as tarefas a serem realizadas no futuro devem ser definidas com base nos resultados das tarefas atuais, e desde que os grupos cumpram as metas de prazo, custo e qualidade, não há necessidade em determinar quando cada tarefa deve ser iniciada. Pelo contrário, tentar prever as tarefas para um projeto inteiro desde o início é um grande erro, além de desperdício de tempo.

-48 -42 -36 -32 -26-24 -18 -12 -6 -3 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Meses antes do início da produção

1. Relatório de avaliação _{2. Conceito} 3. Esboços 5. K4 aprovado 4. Conceito aprovado (modelos em argila) 6. Primeiro protótipo 7. Segundo protótipo 8. Testes de produção 9. Início da produção -36 -30 -24 -18 -12 -9 0 P&D Avançado Metas Segundo protótipo Testes de produção Desenvolvimento e negociação Especificações finais e liberação dos desenhos Apresentação pelos fornecedores Definição das especificações Desenhos CAD para o 1° protótipo

Marcos (eventos de integração)

KENNEDY (2003) conclui destacando dois problemas fundamentais de planejamento no PDP:

1. É um processo reativo – os times naturalmente reagem ao que foi aprendido na etapa anterior – e portanto não pode ser gerenciado como se fosse transacional. Um sistema de planejamento baseado em tarefas funciona na manufatura porque esta é um ambiente baseado em tarefas;

2. Os resultados de uma etapa direcionam as ações da próxima. Um sistema de planejamento rígido e altamente estruturado (detalhado) pode criar a ilusão de que se está dentro do planejado quando isto não é verdade, levando a crer que se é melhor do que realmente se é.

No sistema baseado em tarefas, planejamento e execução normalmente são realizados por pessoas diferentes, enquanto no sistema baseado em responsabilidade o planejamento e execução se mantém alinhados pela descentralização naquelas pessoas responsáveis pela execução do trabalho, onde o planejamento global é simplesmente a combinação dos planejamentos individuais (KENNEDY, 2003). Estas diferenças entre os dois sistemas podem ser melhor visualizadas pela figura 2.9.

WARD et al. (1995) salientam que naturalmente o planejamento irá variar de acordo com o grau de inovação e reutilização tecnológica do programa e até mesmo de acordo com o engenheiro chefe designado. O mais importante entretanto é que a estrutura fundamental será sempre parecida e desdobrada em torno de marcos bem definidos e não em tarefas detalhadas. A cada marco um produto (resultado) comum deve integrar o trabalho de todos os grupos funcionais, obrigando o trabalho em equipe.

Fonte: KENNEDY (2003).

FIGURA 2.9 – Diferenças entre as formas de planejamento.

Sala de Comando (Obeya)

Para facilitar a reunião de todas as pessoas e informações necessárias à tomada de decisão, sobremaneira nas fases iniciais (conceito e projeto do sistema), a Toyota utiliza um sistema denominado obeya (grande sala de comando), no qual especialistas pertencentes a diversos grupos funcionais reúnem-se periodicamente com o engenheiro chefe em uma espécie de “quartel general” para discussões técnicas e tomada de decisões em tempo real. O sistema obeya serve a dois propósitos principais: administração de informações e tomada de decisões no local. Para facilitar as discussões, diversas informações visuais como cronogramas, desenhos de veículos, fluxogramas de processos e até terminais de CAD são colocados na sala para que os participantes possam visualizar todos os aspectos do programa. Com este sistema, não

Gráfico CPM (baseado nas interdependências lógicas)

Planejador do projeto

Aprovado pelo líder do projeto (e outros)

Replanejado nas revisões de projeto

Planejamento Baseado em Tarefas

Degrada ao longo do tempo

Planejamento Baseado em Responsabilidade Engenheiro-chefe - Eventos de integração - Resultados esperados estabelece

Aprovado pelo engenheiro-chefe e engenheiros responsáveis

Plano a ser atingido Engenheiros

responsáveis Atualizações

só o engenheiro chefe, mas uma equipe interfuncional é responsável por controlar o programa (LIKER, 2005).

O sistema obeya não substitui a estrutura matricial empregada pela Toyota, sendo apenas uma forma de melhorar a integração entre os grupos funcionais e descentralizar o planejamento e controle do programa. O sistema obeya apresenta três características básicas (MORGAN & LIKER, 2006):

• Os especialistas não são co-alocados: são os líderes de cada grupo funcional que se reúnem periodicamente com o EC, permanecendo na sala de comando apenas durante as seções colaborativas (geralmente longas e com nível de discussão mais profundo do que em reuniões tradicionais), retornando às suas áreas funcionais para comunicar as decisões tomadas e gerenciar o trabalho dos engenheiros;

• Gestão visual é essencial à comunicação: as informações sobre o programa normalmente são dispostas nas paredes da sala (organizadas por subsistema), sendo incumbência dos responsáveis por cada grupo funcional mantê-las atualizadas de modo que qualquer pessoa possa “ver” o status do programa em diversos indicadores (tempo, custo, qualidade, funcionalidade, peso, etc.);

• A sala de comando é itinerante: a localização da sala de comando muda conforme o programa avança a jusante, da engenharia para as áreas de prototipagem, e destas para a planta durante a preparação para a produção.