Como pudemos constatar até agora, a Estratégia de Mainstreaming, surge numa fase em que, apesar da legislação, as desigualdades persistiam (e persistem) não só na sociedade como no seio familiar e no meio laboral.
Entendemos que as organizações foram desafiadas a tornar a perspetiva de género e da igualdade de género mais assertiva nos seus modos de trabalho, mas que, para isso, seria necessário apostarem não só num compromisso autorreflexivo como também num processo de autoconhecimento. Consequentemente, entendemos, portanto, que para a concretização dos Planos para a Igualdade de Homens e Mulheres em Portugal (enquanto política pública e através de uma linha de financiamento do Eixo 7 do QREN-POPH), é um momento essencial para a realização de um Diagnóstico Organizacional de Género.
2.2.1. Pressupostos teóricos em torno da realização de um Diagnóstico
Organizacional de Género
Um Diagnóstico Organizacional de Género torna-se necessário porque “identifica as áreas críticas, sobre as quais é necessário intervir, no sentido de adotar práticas mais inovadoras no plano da responsabilidade familiar e social, promovendo a igualdade de oportunidades.” (Monteiro e Ferreira, 2013: 128)
Como já foi mencionado, são vários os conflitos e/ou problemas que podemos encontrar numa organização, mas, destes, os mais evidentes e flagrantes traduzem-se em três vertentes: nos comportamentos sexualizados, na gestão de recursos humanos reprodutora de assimetrias de género e na conciliação entre a vida pessoal, familiar e profissional. Relativamente ao primeiro, Ellen Fangenson (1990: 271 in Monteiro e Ferreira, 2013: 129) torna evidente que os comportamentos sexualizados resultam da interação entre as características individuais resultam da interação entre as características individuais, a situação e o sistema institucional; no que diz respeito à segunda vertente, vários autores, evidenciam que ainda é concebida a tipologia de trabalhador ideal e neutro, que recai na figura masculina, livre de responsabilidades extralaborais como aquelas que resultam do contexto familiar (Virginia Schein, 1973, 1975, 1992; Benschop, 2006; Broadbridge e Hearn, 2008; Acker, 1992; Lewis e Cooper, 1995: 290 in Monteiro e Ferreira, 2013) e, por sua vez, Woroniuk e Schalkwyk (1998: 1), e que, partilhando da mesma ideia, acrescentam que outro dos desafios à implementação da igualdade de género nas instituições recai no pressuposto errado de que as organizações, responsáveis pela definição de estratégias e distribuição dos recursos, já operam eficazmente em caminhos de género neutros, além da crença de que as suas ações têm igual impacto em homens e mulheres; por último, isto, leva-nos ao debate recorrente sobre aquilo que é a conciliação entre a vida pessoal, familiar e profissional.
No entanto, cada organização tem as suas particularidades e é preciso por isso conhece-la profundamente. Como tal, além de uma peça essencial ao planeamento, o diagnóstico da situação organizacional é um instrumento que permite esboçar um desenho e “tirar uma fotografia” à realidade da organização, destacando os seus pontos positivos e negativos e, claro está “fundamentando dessa forma, o desenho de medidas necessárias e ajustadas a cada contexto.” (Monteiro e Ferreira, 2013: 127).
De forma geral, para a elaboração do diagnóstico, Rosa Monteiro e Virgínia Ferreira (2013: 133) evidenciam que antes é necessário:
▪ Conhecer a organização, as suas políticas e práticas de emprego e de gestão de recursos humanos e a população que nela trabalha;
▪ As principais manifestações de (des)igualdade ou mesmo de discriminação em função do sexo; bem como as principais dificuldades de conciliação e utilização de direitos das pessoas da organização;
▪ As atitudes e representações de género das pessoas que mela trabalham, nos diferentes níveis hierárquicos e/ou setores.
Já nos seus objetivos a concretizar são, segundo as mesmas investigadoras (2013: 134): ▪ Obter dados sobre o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos direitos
associados à maternidade e paternidade, no sentido de detetar necessidades de informação;
▪ Conhecer a forma como homens e mulheres utilizam os seus direitos de parentalidade, bem como os principais obstáculos que se colocam a essa utilização;
▪ Conhecer as práticas, estratégias e necessidades de conciliação de homens e mulheres; ▪ Conhecer a forma como homens e mulheres usam o tempo e repartem as
responsabilidades familiares domésticas;
▪ Conhecer as suas preferências e recetividade quanto a potenciais medidas promotoras da conciliação, a desenvolver no âmbito do Plano;
▪ Conhecer as atitudes de homens e mulheres relativamente aos papéis sexuais, à segregação ocupacional entre outros aspetos relativos à igualdade de género, através da aplicação de uma escala de atitudes;
▪ Diagnosticar situações de violência doméstica, assédio sexual no local de trabalho e fora dele, bem como outros tipos de discriminação.
Os diagnósticos operam assim em profundidade e orientados para focos entendimento muito particulares, onde as desigualdades tendem a manifestar-se de forma mais acentuada, regular e difícil de combater.
Com tudo isto, a organização estará preparada para avançar com a realização dos Planos para a Igualdade.
2.2.2. Aprender com os exemplos: Boas práticas em Autarquias
Apesar de todas as condicionantes, a verdade é que existem autarquias, empresas e demais organizações que se envolvem e trabalharam afincadamente para alcançar a igualdade de género e, tal como acontece em outros países, Portugal apresenta um conjunto de medidas que privilegiam, recompensam e premeiam os bons exemplos.
Gostaríamos de destacar dois:
Foi através da Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE), que surgiu “a ideia de premiar boas práticas (…), primeiramente, como forma de incentivar e dar visibilidade à
investigação relativamente à situação das mulheres no mercado de trabalho. (…). (Ferreira e Monteiro, 2013: 129). Contudo, o caminho foi pautado por controvérsias, sendo que no ano de 2000, “o Prémio “Igualdade é Qualidade” acabou por ser criado (…), com o objetivo de distinguir e prestigiar empresas e organizações que se diferenciassem na área da não discriminação e promoção da igualdade entre homens e mulheres no mundo do trabalho.” (Ferreira e Monteiro, 2013: 129). A adesão verificou-se intensa, mas em 2013, e apesar da consistência das propostas ter aumentado, verificou-se uma diminuição do número de candidatos ao prémio, justificada pelo contexto e crise que se fez sentir e que tornou o prémio, segundo palavras das investigadoras, menos atrativo face às questões da sobrevivência (Ferreira e Monteiro, 2013:131).
Por sua vez, o prémio “Viver em Igualdade”, promovido pela CIG e atribuído de dois em dois anos, distingue municípios “com boas práticas na integração da dimensão da Igualdade de Género, Cidadania e Não discriminação, quer na sua organização, funcionamento quer nas atividades por si desenvolvidas.” (CIG, 2018). Deste último prémio, existem até ao momento registadas 4 edições, tendo sido premiadas na última, em 2018, “as Câmara Municipais de: Cascais, Guimarães, Lagoa (Algarve), Oliveira de Azeméis, Seixal. Menção Honrosa: Abrantes; Alfandega da Fé; Amarante; Figueira da Foz; Funchal; Matosinhos; Póvoa de Lanhoso; Vila Nova de Famalicão; Vila Nova de Gaia; Vila Verde” (CIG, 2018)
A título de exemplo, identificamos a Câmara Municipal de Abrantes , que recebeu durante 3 anos consecutivos o prémio por implementar, desenvolver projetos e diversas atividades, dirigida a públicos distintos. Tais como: semanas temáticas, conferências, workshops, oficinas práticas e ações de sensibilização, bem como, a criação do plano para igualdade e do portal da igualdade, entre outros (Câmara Municipal de Abrantes, s.d). E, apresentamos a Câmara Municipal da Figueira da Foz que se estreou com uma menção honrosa apenas na terceira edição (2016-2017) e se manteve na quarta. Esta Câmara entendeu-se interessante referenciar pois o seu diagnóstico municipal na perspetiva da igualdade de género advém de um relatório de estágio de mestrado que potenciou o conhecimento do município e onde se identificaram pontos-chave de desenvolvimento para o plano municipal para a igualdade. Tais como: investimento em formação contínua de agentes estratégicos, trabalho nas escolas, intervenção no tecido associativo bem como empresarial, entre outros. (Martins, 2014: 77).
Desta forma, conhecemos um pouco daquela que é a realidade do nosso país e das tentativas de melhorar aquelas que são as condições de vivência societal e organizacional de alguns municípios e que a transformação é passiva de ser trabalhada se existir vontade e um trabalho de parceria.