Em 2004, Alexander Osterwalder, juntamente com o professor Yves Pgneus, apresentou sua tese de doutorado acerca de um novo modelo de negócios. Dois anos depois, o método pôde ser aplicado em grandes empresas, como 3M, IBM, Ericsson, Deloitte e Telenor, e estendido a vários países. Neste mesmo ano, a ideia
75 Referente ao acervo que levantamos na NYC Library.
de viabilizar os conceitos levantados em um livro começou a se tornar palpável. No entanto, os autores não pretendiam seguir os mesmos moldes de editoras tradicionais, e, por meio de uma plataforma digitalizada, as receitas para o financiamento da obra começaram a aparecer. De fato, o original publicado em 2010, intitulado Business
Model Genaration (BMG), prometia uma “Quebra o formato de estratégia e
gerenciamento convencionais de livros para criar mais valor para os leitores; ele é cocriado, altamente visual, e complementado por exercícios e dicas de atividades” (OSTERWALDER, 2010). Mesmo que o objeto central da produção editorial não sejam as startups, mas sim qualquer empresa cujo foco de negócio seja voltado à inovação, por meio das estratégias iniciais criadas, da resoluções comprovadas metodologicamente em grandes empresas, e pela verdadeira rede que os autores fizeram no decorrer desde a data da idealização, o Modelo Canvas77, como ficou popularmente conhecido, invadiu os principais polos de inovação do mundo. Do Vale do Silício a São Paulo. De centros empresariais a centros acadêmicos. O segredo? Poucas palavras e um investimento massivo em design de ideias, processos e do produto (obra) em si.
2011 foi o ano de lançamento do Canvas no Brasil. 2011 foi também meu primeiro contato como termo canvas. Era final da tarde. Não recordo o mês exato. Juntamente com meus antigos sócios, Frederico Reder e Siomara Tauster, na busca por uma consultoria que viabilizasse um plano de negócio para nossa produtora, a
Brainstorming Entretenimento, encontramos Osterwalder sem saber. Não o autor, mas
sua teoria replicada por estudantes da escola de negócios Ibmec, no Rio de Janeiro. “Plano de negócios já é coisa do passado, oferecemos um serviços melhor do que isso, o Modelo Canvas!” adveritiu-nos (informação verbal)78 um dos diretores executivos da empresa júnior79 da instituição. Esperamos explicações detalhadas sobre o modelo sugerido, mas os estudantes juniores demoraram por volta de três semanas. Caímos no esquecimento e a teoria ficou apenas na memória.
77 Traduzindo literalmente a palavra “canvas”, em português, encontramos o significado “quadros”. 78 A citação foi uma alusão ao que foi dito, não sendo necessariamente literal, mas preservamos o
mesmo sentido. Na época ainda não nos muniamos de diário de campo – apenas a tão comum agenda corporativa.
79 Uma espécie de consultoria/incubadora onde a instituição de ensino possibilitava a prática real da
3.2.1 I-no-var
De acordo com Osterwalder (2011), o tempo total de pesquisa e prática do modelo resultou em nove anos de desenvolvimento, coproduzidos por 470 coautores em 45 países, somando mais de 4.000 horas de trabalho. “Precisamos de um modelo de negócio que todos compreendam: de fácil descrição, que facilite a discussão” (2011, p. 15), argumenta o autor, hoje vedete em palestras e ovacionado por milhões de seguidores em todo o mundo. Por modelo de negócio, Osterwalder entende “Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização” (2011, p. 14), e define que o BMG engloba as principais áreas de uma empresa (clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira) divididas em nove componentes facilidade desenhados como quadros:
a) SC (Segmento de Clientes): uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes.
b) PV (Proposta de Valor): Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor.
c) CN (Canais): As propostas de valor são levadas aos clientes por Canais de comunicação, distribuição e vendas.
d) RC (Relacionamento com Clientes): O Relacionamento com Clientes é esabelecido e mantido com cada Segmento de Clientes.
e) R$ (Fontes de Receitas): As fontes de Receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.
f) RP (Recursos Principais): Os Recursos Principais são os elementos ativos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos... g) AC (Atividade-Chave): ...ao executar uma série de Atividades-Chaves. h) PP (Parcerias Principais): Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa.
i) C$ (Estrutura de Custo): Os elementos do Modelo de Negócios resultam na estrutura de custo (OSTERWALDER, 2011, p. 16-17)
Aludindo à lógica racional e emocional do funcionamento do cérebro humano, respectivamente encontradas no lado esquerdo e direito, o autor revela que a inspiração de seu modelo de negócios (estilo quadros) segue a mesma realidade, exemplificadas no diagrama a seguir e seguindo a simbiose entre razão e emoção, ou melhor, entre a tangível eficiência e intangível valor agregado.
Lado Esquerdo do Canvas (Eficiência) Lado Direito do Canvas (Valor) Figura 15 - Desenho do Business Model Generation (BMG)
Fonte: Osterwalder (2011, p. 49).
Estamos diante um verdadeiro “B-a-Bá” doutrinador e facilitador dos verbos Empreender e Inovar. De forma sucinta, vamos explanar os nove componentes do modelo Canvas, argumentando como este impulsiona o Start! ao empreendedorismo, por sua facilidade na organização das ideias e dos aspectos- chave que têm estimulado empreendedores a saírem do confortável campo das ideias ao arriscado mercado. Durante mais de dois anos de pesquisa, além dos discursos facilitadores e de estímulo ao ecossistema da startups, observamos que o Canvas não é apenas utilizado por empreendedores. A propósito, em nossas idas a campo, em todos locais que visitamos, em todos os eventos de estímulo à produção em massa empreendedora, em todas as startups que acompanhamos, uma das primeiras coisas que nos chamou a atenção foram os quadros Canvas estampados nas paredes ou
PP (Parcerias Principais) AC (Atividade- Chave) PV (Proposta de Valor) SC (Segmento de Clientes) RC (Relaciona- mento com Clientes) RP (Recursos Principais) CN (Canais)
proclamados no “Start!”. Vimos também gurus surgirem por meio de empresas de consultoria especializadas no segmento start-up, que no ecossistema dessas infantes são conhecidas como empresas “aceleradoras”, reproduzirem os mesmos argumentos de Osterwalder.Este modelo nos traz uma evidência que a Era do Empreender chegou de vez, e como toda força e independente das barreiras culturais e peculiaridades regionais, estão alinhadas à mesma tendência global das grandes metrópoles. Disponíveis a todos, fáceis de elaborar, rever e readequar. Para isso, é preciso abandonar os longos planos de negócios, que, além de serem difíceis de visualizar, não adequam-se à rapidez necessária da flexibilização produtiva do capitalismo informacional. O Canvas também mescla
conceitos já existentes na linguagem da Administração e do Marketing, agrupando em quadros para facilitar a interação e visualização das principais torres de negócio a fim de facilitar as estratégias administrativas. Não observamos nenhum conteúdo concretamente novo. De todos os verbos que a seguir revelaremos (parte integrante dos nove componentes de Osterwalder) - de forma proposital separados por sílabas – apenas o estilo e a linguagem de fato parece algo radicalmente novo. Não tirando o mérito do modelo.
3.2.2 Seg-men-tar
O verbo segmentar não é novo na linguagem dos gestores das corporações. Diante um mercado cada vez mais concorrido, um verdadeiro oceano dos mais diversos produtos e serviços voltados ao consumidores este termo cada vez mais intensifica-se no dia-a-dia das empresas. Em especial com a estruturação dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento nas empresas e das tecnologias incorporadas às pesquisas do comportamento do consumidor, que parecem ser ferramentas elaboradas no sentido de encontrar mais atributos a serem segmentados, perpetuando o ciclo de vida de seus produtos. Segmentar é a tentativa de encontrar as reais peculiaridades dos diferentes tipos de consumidores, oferecendo soluções específicas. Quando visitamos uma livraria, por exemplo, além das infinitas seções que encontramos (livros de auto-ajuda, ciências exatas, ciências humanas, etc.), além das diversas subcategorias (sociologia, ciências políticas, antropologia, etc.) encontramos diferentes “selos” editorias (Companhia das Letras, Record, Objetiva, Boitempo, etc.) muitas vezes pertencentes a um mesmo grupo editorial. Experiências
próprias: quando ainda estagiava no Grupo Editoral Santillana, no Rio de Janeiro, os inúmeros estilos editoriais agrupavam-se nos chamados “selos”. Cito exemplo dos selos Fontanar (voltado para a literatura de auto-ajuda), Alfaguara (literatura clássica), Objetiva (concentrava best-sellers), Moderna (livros didáticos e paradidáticos), Granta (literatura moderna), Houaiss (dicionário em português e afins), Santillana (literatura espanhola), entre outros. Para o consumidor eles eram mais um opção de compra; para o grupo multinacional, uma tentativa de aproximar-se dos diferentes nichos. Além disso, havia os clientes corporativos, que se subdividiam nas grandes redes (Livraria Cultura, FNAC, Saraiva, Nobel, etc.); lojas de departamento (Lojas Americanas por exemplo); distribuidores nacionais; distribuidores regionais; nas redes “top” (Livraria Travessa, Argumento, Livraria da Vila, etc.); nos e-commerces (Americanas.com, Submarino.com, Extra.com, etc.); clientes governamentais, dentre outros. Um verdadeiro agrupamento de segmentos e nichos distintos de clientes, gostos, estilos... Estas estratégias não permeiam apenas grandes corporações. Pequenas e médias empresas também já começam a acordar para esta necessidade frente ao mercado ultracompetitivo, incluindo as startups. E o modelo Canvas quer alcançá-las. De forma resumida, sempre exemplificando e contextualizando estudos de casos empresariais, Osterwalder (2011, p. 21) esclarece que há diferentes tipos de segmentos, podendo estes serem voltados a i) mercado de massa; ii) nicho de mercado; iii) segmentado; iv) diversificado; v) plataforma multilateral. E sintetiza:
Os clientes são o âmago de qualquer Modelo de Negócio. Sem clientes nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfazê- los, uma empresa precisa agrupá-los em segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns, comportamentos comuns, e outros atributos comuns. Um Modelo de Negócio pode definir um ou vários segmentos, pequenos ou grandes. As organizações devem tomar uma decisão consciente sobre
quais segmentos servir e quais ignorar. Uma vez tomada a decisão, um
Modelo de Negócio pode ser melhor projetado já com a compreensão das necessidades de clientes específicos (OSTERWALDER, 2011, p. 20, grifo nosso).
3.2.3 Pro-po-nha Va-lor
Nos novos discursos do capitalismo informacional, as meras mercadorias materiais, por meio de produtos, e as imateriais, por serviços prestados, aglutinam uma nova nomenclatura. Na linguagem do Canvas denominam-se proposta de valor.
No quadrante da direita do BMG, observamos que os serviços e produtos somam-se a uma lógica intangível (emocional) pela proposta de geração de valor. Osterwalder (2011, p. 23) elucida uma série de perguntas que ajudam os empreendedores a entender este segundo passo na construção do plano de negócio, persuadindo-os a agregar valor na oferta de serviços e produtos: “Que valor entregamos ao cliente?”, “Qual problema estamos ajudando a resolver?”, “Que necessidade estamos satisfazendo?”, “Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?”. Em sua definição de proposta de valor, que no nosso entendimento conduz às estratégias sobre as quais já versamos sobre fetichismo da
mercadoria80 de Marx, por esabelecer uma dicotomia entre aparência e realidade
ocultada (sem que a primeira seja necessariamente falsa), Osterwalder deixa claro ser uma “[...] agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes” (2011, p. 22), podendo se constituir por i) uma novidade; ii) um melhor desempenho; iii) uma maior personalização; iv) pelo design; v) pela marcar ou status vi); pelo benefício do preço; vii) pela economia gerada na redução de custos; ix) por uma redução de um eventual risco; x) por sua acessibilidade ofertada; e xi) por sua determinada conveniência e usabilidade.
Uma Proposta de Valor cria valor para um Segmento de Clientes com uma combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Os valores podem ser quantitativos (ex: preço, velocidade de serviço) ou qualitativos (ex: design, experiência do cliente) (OSTERWALDER, 2011, p. 23).
3.2.4 Co-mu-ni-car e ven-der
Ainda no quadrante da direita, que soma as etapas de valor do plano de negócio, Osterwalder (2011, p. 26) pontua que, na etapa Canais (CN), as diversas funcionalidades a serem incluídas nesta fase permitem ao empreendedor i) ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; ii) ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma empresa; iii) permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos; iv) levar uma proposta de valor aos clientes; e v) fornecer suporte ao cliente após a compra. Estes canais podem ser administrados
de forma direta pela empresa, por meio de sua equipe de vendedores ou ferramentas de vendas pela internet, ou de forma indireta, por meio de suas redes de lojas próprias, lojas parceiras ou atacado. Nesta fase, encontramos as estratégias de comunicação que devem ampliar o conhecimento do produto ou serviço por parte do clientes, estimular as vendas em si e gerar relacionamento pós-venda. O autor ainda agrupa os cinco itens acima descritos em cinco fases, que respectivamente são:
conhecimento, avaliação, compra, entrega e pós-venda. E resume: “O componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus Segmentos de clientes para entregar uma Proposta de Valor” (2011, p. 26).
3.2.5 Re-la-cio-na-men-to
Nesta etapa, a empresa deve estar atenta na conquista, retenção e ampliação de clientes. Cercá-los de todas as formas a fim de torna-los leais a marca, serviço ou produto ofertado. O Relacionamento com Clientes (RC) constitui ainda o quadrante de Valor do Canvas que podem destinguir-se ou coexistir de acordo com estratégias voltadas a: i) oferta de assistência pessoal (baseada em interação humana. call-center, por exemplo); ii) assistência pessoas dedicada (mais profundo ou mais íntima que a primeira); iii) self-service (onde o cliente encontra os meios necessários sem nenhum relacionamento direto – fóruns ou tutoriais autoexplicativos, por exemplo); iv) serviços automatizadas (que simulam uma relação pessoas por meio da automatização, chats com respostas padronizadas por exemplo); v) comunidades (online ou off-line, comunidades no Facebook por exemplo); e vi) cocriação (quando o cliente opina sobre suas próprias experiências, sendo estas disponibilizadas a outros clientes). O autor ainda sugere algumas das perguntas-chave que orientam os empreendedores nesta quarta fase: “Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera que esabeleçamos com eles?”, “Quais já esabelecemos?”, “Qual o custo de cada um?” “Como se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?”. E argumenta ainda que o relacionamento com clientes “[...] influencia profundamente a experiência geral de cada cliente” (2011, p. 28)
3.2.6 $$$$$$$$$
Canvas. Osterwalder (2011, p. 30) entende que se o clientes são o coração pulsante do plano de negócio, o componente fontes de receita (R$) é a rede de artérias e abrange a metáfora: “O componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro”. E as divide em duas formas de obtenção: i) transações
de renda resultantes de pagamento único e ii) renda recorrente, resultante do
pagamento constante, advindo da entrega de uma proposta de valor aos clientes ou do suporte pós-compra. E, como rotina, levanta algumas perguntas a estarem na mente dos elaboradores do plano de negócio: “Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?”, “Pelo que eles pagam atualmente?”, “Como pagam?”, “Como prefeririam pagar?”, “O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?”. O autor sugere ainda que estas podem emergir por meio de venda de recursos, taxa de uso, taxa de assinatura, empréstimo/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem e anúncios publicitários. Entende ainda dois mecanismos de precificação. O primeiro, intitulado precificação, fixa que pode ter preços predefinidos por variáveis estáticas, e o segundo, dito precificação dinâmica, onde os preços mudam de acordo com condicionantes do mercado. (OSTERWALDER, 2011, p. 33).
3.2.7 Re-cru-tar
As commodities e a mão de obra necessárias a qualquer sistema produtivo no modelo Canvas intitula-se Recursos Principais (RP). Estes compõem o lado esquerdo do BMG, sinalizando o lado “eficiente” do plano. Estes RPs podem ser físicos, financeiros, humanos, intelectuais, podendo ser comprados, contratados, alugados ou adquiridos de parceiros-chave. “Cada Modelo de Negócio requer Recursos Principais. Eles permitem que uma empresa crie e ofereça sua Proposta de Valor, alcance mercados, matenha relacionamentos com o Segmento de Cliente e obtenha receita” (2011, p. 34).
3.2.8 Fo-car
Na ponta esquerda do quadrante Canvas, concentra-se o que Osterwalder chama de atividades-chave: “O componente de uma Atividade-Chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer seu Modelo de
Negócio funcionar”. (2011, p. 36) Estas atividades incluem o desenvolvimento de
software necessário ao negócio da empresa e devem ser categorizadas em i) produção (negócios necessários para manufatura); ii) resolução de problemas
(soluções para eventuais problemas específicos de clientes); e iii) plataforma/rede (relaciona-se com o gerenciamento de plataformas, fornecimento de serviços e promoção da atividade-chave).
3.2.9 Cri-e par-cei-ros
Os principais parceiros de uma empresa podem distringuir-se em três
níveis diferentes, os que geram i) otimização e economia de escala; ii) redução de riscos e incertezas; e iii) aquisição de recursos e atividades particulares. Eles permitem que o negócio funcione com maior sucesso. Neste momento, as empresas devem estar atentas para gerar alianças com outras organizações, que podem ser: alianças estratégicas entre não concorrentes, parceiros estratégicos que concorrem entre si, joint ventures no desenvolvimento de algum negócio ou uma forte relação com fornecedores para garantir suprimentos de confiança (OSTERWALDER, 2011, p. 36). Castells (2005) os denomina redes de alianças cooperativas, inerentes à realidade das empresas em redes e sobre as quais versaremos no tópico 3.2. Osterwalder intitula esta fase, contida no quadrante da esquerda do Canvas, de parcerias principais (PP).
3.2.10 Con-te $$$
A estrutura de custos é o último componente do modelo BMG, a base
fundante do lado “racional” do Canvas, e “[...] descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de Negócios [...] tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de definidos os recursos principais, atividades-chaves e parcerias principais” (2011, p. 40). Osterwalder ainda divide as estruturas de custos em: custos fixos (os que permanecem os mesmos não sendo variável pelo volume de serviços ou artigos produzidos); custos variáveis (variam de acordo com os volumes de produção); economias de escala (“vantagens de custo das quais as um negócio tira proveito na medida em que a demanda aumenta – ex: compras de atacado ajudam
na redução de custos); e economias de escopo (“vantagens de custo das quais um negócio tira proveito devido a um maior escopo de operações - ex: uma atividade de marketing que pode reduzir os custos da elaboração de vários produtos já que esta está no escopo da empresa). (OSTERWALDER, 2011, p. 41). O autor ainda sugere que as seguintes questões devem ser levantadas: “Quais são os custos mais importantes em nosso Modelo de Negócios?”, “Que recursos principais são mais caros?”, “Quais as Atividades-chaves são mais caras?”.
Finalizada a elaboração do plano de negócio, o autor sugere explicitamente em várias partes da obra que “O Canvas funciona melhor quando impresso em uma grande superfície, para que vários grupos de pessoas possam rascunhas e discutir juntos os elementos, com anotações em adesivos (Post-It®) ou marcadores”. (2011, p. 42). E a melhor maneira para apresentar o Canvas para um grupo de investidores é o que Osterwalder chama de narração visual, contando uma história, apresentando as nove etapas, peça por peça do “quebra-cabeça”. A ideia de tornar o modelo de negócio mais claro e fácil de visualizar parte de um outro conceito que surgiu das disciplinas de Design e da Engenharia. Ao longo da obra, o autor apresenta a “prototipagem”. Menos comum na linguagem da Administração, esta é uma ferramenta focada no pensamento visual, bastante utilizada no design de produtos, mas ganhou impulso nas áreas de serviços e design de processos organizacionais. “Nós enxergamos os protótipos como representação de potenciais Modelos de Negócios: ferramentas que servem ao protótipo da discussão, de questionamento e provas de conceitos” (2011, p. 162).
O ponto crucial da obra de Osterwalder, ao nosso ver, é quando este discorre sobre os padrões que devem direcionar o modelo de negócio proposto. O autor define cinco padrões81, baseando-se em outras teorias administrativas que surgiram nas últimas décadas, utilizados por grandes empresas e por pequenas e
81 1 – Modelos de Negócios Desagregados (Melhorias nas ferramentas de gerenciamento e TI
permitem seprar e coordenar diferentes modelos de negócios com custo baixo, eliminando assim as compensações indesejadas. 2 – A Cauda Longa (Melhorias de TI e no gerenciamento de operações permitem fornecer Proposta de Valor adequadas a um grande número de novos clientes com custo baixo. 3 – Plataformas Multilaterais (Um intermediário operando uma plataforma entre dois ou mais Segmentos de Clientes adiciona Fontes de Receita ao modelo inicial. 4 – Grátis como Modelos de
Negócio (Segmentos de Clientes não pagantes são subsidiados pelos clientes pagantes, para atrair o