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O processo de globalização das últimas décadas ocasionou o aumento da disputa por mercados criando um alto nível de dependência entre as economias mundiais. Segundo Javalgi, Dixit e Scherer (2009), a forte concorrência faz com que as empresas busquem maneiras de aprimorar suas atividades para que se tornem mais ágeis e lucrativas. Os autores apresentam o offshore como uma das alternativas adotadas pela indústria para a redução de custos e aumento nas margens de lucro.

A escolha por mover as atividades de TI para outros continentes se tornou uma das grandes discussões dos últimos anos no mundo dos negócios. Uma análise do mercado offshore de TI norte americano apresenta a existência de diferentes estratégias, como a completa terceirização dos serviços ou o investimento em subsidiárias da empresa situadas em outros países (MANGALARAJ, 2005).

No entanto, é importante que se defina os conceitos de offshore, inshore, outsourcing e insourcing. A literatura nem sempre apresenta de forma clara as diferenças existentes entres os conceitos, principalmente quando se trata de offshore e outsourcing que, por muitos, são utilizados como sinônimos.

Pilatti (2006) conceitua offshore, off=fora e shore=matriz, como a execução de serviços e/ou projetos de uma empresa sendo executados em um país diferente de onde se localiza a matriz. Um projeto offshore pode ser ainda definido de duas formas, outsourcing e insourcing. Essa escolha passa por uma decisão estratégica da empresa, onde o outsourcing normalmente ocorre quando as atividades que estão sendo terceirizadas não fazem parte do core business da empresa (SRIVASTAVA; TEO; MOHAPTRA, 2008). Assim, outsourcing pode ser conceituado como a contratação de outra empresa para execução de um projeto ou atividade ao invés de ser realizado pela própria empresa (PILATTI, 2006). A figura 4 apresenta por meio de uma matriz o que define cada um dos conceitos segundo Srivastava, Teo e Mohaptra (2008).

Figura 4 – Definição de outsourcing e offshore

Fonte: Srivastava, Teo e Mohaptra (2008, p.45)

Existem diferentes modelos que atendem aos benefícios buscados pelas empresas de acordo com os diferentes focos dados pela organização.

O Offshore Outsourcing é a mais antiga das estruturas. Nesse modelo, uma empresa terceira offshore é contratada pela matriz para realizar as atividades, aqui considerando o setor de TI. Esse tipo de estrutura é similar às terceirizações locais. Relações como essa possuem pouco benefício estratégico, porém altos benefícios operacionais e táticos, ideais para redução de custo a curto prazo. Empresas como GE, Verizon e Nortel Networks terceirizaram serviços de TI para países em desenvolvimento (MANGALARAJ, 2005).

Offshore Insourcing é definido pela escolha das empresas em instalar as suas operações próprias em localidades distintas à matriz, com recursos próprios. A escolha pelo offshore insource está diretamente relacionada com o tipo de atividade a ser movida para as novas regiões. Esse modelo traz ganhos estratégicos, além de ser a melhor solução quando não se quer perder controle de atividades consideradas core. Exemplos de empresas são Allstate Insurance, Avon Products, Global Exchange Services, Microsoft, Oracle e Google (MANGALARAJ, 2005).

Existem ainda outras classificações para as diferentes estruturas de offshore variando de acordo com o tipo de contrato e os benefícios buscados pelas empresas. King e Malhotra (2000) apresentam um modelo para que se entenda o processo de escolha entre uma estratégia de outsourcing ou insourcing. A decisão precisa ser tomada levando em consideração que tipo de benefícios ela espera obter.

a) Curto Prazo (impacto operacional) – eficiência, redução de custo, produtividade, nível de serviço,

b) Médio Prazo (Impacto Tático) – performance, controle, compartilhamento do risco, c) Longo Prazo (Impacto Estratégico) – competências centrais, competências de

aprendizado.

O outsourcing ganhou importância nos anos 80 quando atividades como suporte, centros de atendimentos, gerenciamento de redes e desenvolvimento de aplicações foram terceirizados para empresas parceiras. A decisão de delegar tais atividades foram tomadas pelas organizações buscando redução de custos e do tempo gasto em suas execuções, definição e otimização de processos e reposicionamento estratégico (TAN; SAI, 2006). A pioneira em outsourcing foi a Kodak que, no fim da década de 80, terceirizou as tarefas de TI, levando outras empresas a seguirem seus passos (SCHEIBE; MENNECKE; ZOBEL, 2006). Entretanto, existem dificuldades associadas que desafiam a gestão no modelo de outsourcing, como perda de flexibilidade em modificações de escopo e possíveis ajustes de requisitos em ambientes instáveis (TAN; SAI, 2006). Quando se trata de um offshore outsourcing, as dificuldades aumentam. Barreiras como as diferenças culturais se tornam importantes no sucesso ou fracasso das operações (KRISHNA; SAHAY; WALSHAM, 2004). Os autores ainda citam outras possíveis dificuldades, como: diferenças culturais e comportamentais, respeito à autoridade dos superiores

e problemas de comunicação causados pela língua. As barreiras impostas por diferenças culturais e da língua influenciam também na redução de custos, tendo impactos diferentes dependendo dos países envolvidos. Enquanto os Estados Unidos economizam 58 centavos para cada dólar investido em trabalhos de TI movidos para Índia, as empresas alemãs economizam somente 52 centavos devido à diferença de cultura e língua (DAVIS; EIN-DOR; KING; TORKZADEH, 2006).

As empresas passaram a optar pelo modelo offshore insource como uma alternativa a alguns dos problemas encontrados no modelo de outsourcing. Esse modelo permite às empresas manter o benefício do baixo custo de operação e agregar o controle do ambiente de desenvolvimento (RAO, 2004). O enfoque a ser considerado nessa pesquisa se resume a empresas de desenvolvimento de software que adotaram como estratégia o offshore insource, ou seja, times globalmente distribuídos que fazem parte da mesma empresa, sem a contratação de terceiros para execução das tarefas.