A literatura apresenta diversas terminologias quando se refere a times distribuídos (CURSEU; SCHALK; WESSEL, 2008; MARTINS; GILSON; MAYNARD, 2004; MCDONOUGH III; KHAN; BARCZACK, 2001). Por vezes, a mesma definição pode ser encontrada na literatura se referindo a diferentes configurações dos times. Segundo Curseu, Schalk e Wessel (2008), isso ocorre devido ao fato de times virtuais terem diferentes formas, objetivos, critérios para definir seus membros, afiliações organizacionais, tipo de tarefas, etc. Os autores listam critérios como nível de interação e interdependência dos times, o tempo de permanência do time (temporário ou permanente), forma de comunicação (frente a frente ou por meio de ferramentas) e por último a diferença entre times virtuais ou globais.
O Quadro 2 apresenta os critérios encontrados na literatura para classificar times globais e times co-localizados. Os dois principais fatores citados por todos os autores consultados se referem à localização (Global ou Co-Localizados) e às diferentes formas de comunicação e interação, podendo ser face a face ou por meio de ferramentas. Outros critérios que foram encontrados são: duração dos times (temporários ou permanentes), o que caracteriza para alguns autores que um time é virtual (CURSEU; SCHALK; WESSEL, 2008; MARTINS; GILSON; MAYNARD, 2004), a temporalidade para que se tenha acesso à informação (tempo real ou com algum atraso) e, finalmente, times que possuam diversidade cultural (língua, costumes).
Quadro 2 – Critérios utilizados para definir times globais.
Martins, Gilson, e Maynard (2004) definem times virtuais como aqueles onde a tecnologia é utilizada para diversificar os níveis de trabalho em times situados em diferentes localidades com horários de trabalhos distintos e limitações de relacionamento para execução de tarefas.
Os autores McDonough III, Kahn e Barczack (2001) classificaram times em três categorias distintas.
a) Times Locais: aqueles formados por empregados que trabalham fisicamente juntos e sem grandes diferenças culturais.
b) Times Virtuais: aqueles formados por empregados que possuem contatos presenciais moderados e com similaridade de cultura. Um exemplo para times virtuais são times localizados no mesmo país, mas trabalhando em diferentes localidades, ou times que trabalham em um mesmo projeto e cidade, mas em andares ou salas distintas.
c) Times Globais: aqueles formados por empregados que raramente se encontram e que possuem grandes diferenças culturais (fisicamente distribuídos em diversos países, com diferentes nacionalidades, culturas distintas e idiomas diferentes). Um exemplo de times globais são times distribuídos ao redor do mundo.
Assim, baseado nas definições de times utilizadas pelos autores, se adotou para essa pesquisa o termo time global como sendo o que melhor representa a unidade de pesquisa que será analisada. No entanto, artigos que se refiram a times globais conforme os critérios acima descritos, mas que utilizem a terminologia “times virtuais”, também serão utilizados na revisão de literatura da pesquisa.
A utilização de times globais pelas empresas teve sua escolha alavancada pela evolução das tecnologias que permitiram a fácil comunicação de times localizados em diferentes escritórios ao redor do mundo, tornando-se rapidamente uma opção comum em empresas de alta tecnologia (MONALISA et al., 2008). Os avanços das ferramentas de comunicação serviram para suportar as expansões das empresas ao redor do mundo, permitindo a transferência e o uso do conhecimento dentro das diferentes unidades (CURSEU; SCHALK; WESSEL, 2008). Além disso, segundo os autores, a sua rápida ascensão também foi resultado de necessidades das organizações de se adaptar às constantes mudanças dos ambientes de negócios, à globalização dos mercados consumidores e à consolidação de alianças interorganizacionais incentivadas pela necessidade de mais flexibilidade das estruturas organizacionais.
O surgimento de times globais foi para as empresas uma grande transformação em suas estruturas. As novas organizações dos times permitem às empresas serem mais adaptáveis ao meio devido a sua descentralização (BADRINARAYANAN; VARNETT, 2008). Como consequência de uma estrutura mais flexível, a expansão das empresas para centros em diferentes países proporcionam benefícios como incentivos fiscais e de custos de operações, presença global e constante das atividades, podendo atuar de acordo com o conceito Following the Sun (times distribuídos ao redor do mundo de forma a existirem times trabalhando 24 horas por dia), e tendo acesso a diversos profissionais qualificados em todo o mundo (MONALISA et al., 2008). Chua e Pan (2008) citam os resultados de pesquisas como a realizada pelo grupo A.T. Kearney Inc. que estima que as empresas financeiras dos Estados Unidos devem mover 500 mil empregos para outros países, projetando um corte de custos de 30 milhões de dólares.
Os benefícios provenientes da utilização de times globais para execução de atividades em diversas áreas como desenvolvimento de novos produtos, tomada de decisões ou
desenvolvimento e suporte de sistemas são fáceis de serem encontrados na literatura (MONALISA et al., 2008; CURSEU; SCHALK; WESSEL, 2008; BADRINARAYANAN; ARNETT, 2008).
A pesquisa apresentada pelo Aberdeen Group (2005) lista alguns dos motivadores que levam as empresas a investirem em designs de times globais, destacando entre as razões redução de custos (79%), competição global (58%) e vendas no mercado global (49%), como apresenta a figura 5.
Figura 6 – Razões pelas quais as empresas desenvolvem times globais Fonte: Aberdeen Group (2005, p. 3)
Para que os potenciais benefícios da escolha de times globais se tornem reais, é importante uma efetiva comunicação entre os times, permitindo a troca de conhecimento entre as partes envolvidas no processo. Essas dificuldades já fazem parte da realidade de projetos tradicionais, onde os membros dos times podem facilmente se encontrar frente a frente, mas se tornam mais complexas com a distância global e cultural de times distribuídos (MONALISA et al., 2008). Segundo os autores, estudos apresentam que, quando os times se encontram distantes mais do que 15 metros, tem-se menos de 10% de probabilidade de que ocorra colaboração entre os membros do time mais do que uma vez por semana.
A efetividade de um time de trabalho tem como um dos seus pilares de sustentação a habilidade das pessoas em compartilhar conhecimento no time e entre equipes. No entanto,
fatores como aspectos sociais e organizacionais até pessoais e individuais influenciam o compartilhamento de conhecimentos (COAKES; COAKES; ROSENBERG, 2008).
A construção de times efetivos, tanto tradicionais quanto distribuídos, segue os mesmos padrões. Comunicações ineficientes podem gerar a criação de barreiras no compartilhamento de conhecimento, e times globais possuem maiores obstáculos para estabelecerem canais de diálogos entre os times (MONALISA et al., 2008). Os autores apresentam a pirâmide de construção de times globais efetivos (Figura 6).
Figura 7 – Pirâmide de construção de times efetivos Fonte: Monalisa et al. (2008, p. 58)
A pirâmide de construção de times tradicionais efetivos consiste em contribuição individual (permitir a times e indivíduos inovar, resolver problemas etc.), comunicação (positiva, que auxilie, economize tempo, melhore a moral e ajude o trabalho do time) e, por último, a confiança (abre as portas para a comunicação, inovação, cooperação e retenção e realização de metas comuns). Segundo os autores eles concluem que para times globais precisam considerar outras duas camadas. A primeira adicionada foi Organização, que abrange a necessidade de que
se estabeleçam as funções e responsabilidades dos membros do time além de definir metas em comum. A segunda camada a ser adicionada é a de Responsabilidade para que haja o suporte na construção da confiança no time.
O desenvolvimento das tecnologias de comunicação fez com que o dia a dia de times de trabalhos se tornasse importante de ser discutido, buscando entender que tipo de recursos são necessários para fazer os times de trabalho serem efetivos e colaborativos, independentemente de serem locais ou distribuídos (COAKES; COAKES; ROSENBERG, 2008).
A confiança, por sua vez, é a porta de entrada para comunicação, inovação, cooperação, retenção e obtenção de objetivos em comum. Uma comunicação positiva, por sua vez, pode otimizar o processo, reduzindo o tempo gasto, aumentando a moral e ajudando o trabalho em time. Finalmente, a contribuição individual, que consiste nos desenvolvimentos pessoais ou de um time em inovar, resolver problemas, discutir ideias e alternativas (MONALISA et al., 2008). A construção de times efetivos, no entanto, passa por inúmeras barreiras que acabam sendo maximizadas nos casos de times globais. A próxima seção abordará algumas das barreiras do compartilhamento de conhecimento.
2.9 BARREIRAS E FACILIDADES NO COMPARTILHAMENTO DE