A crítica à crença no líder universal dá então lugar a uma abordagem contingencial, que consiste em considerar que a eficácia da liderança é em função da situação, ou seja, o
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mesmo líder pode ser eficaz em determinadas situações e menos eficaz em situações diferentes. Por outro lado, ser líder pode ter significações diferentes em função do contexto (Cunha et al., 2007).
A abordagem situacional preconiza então que diferentes estilos de liderança devem ser usados em diferentes situações. Esta visão da liderança é a mais utilizada atualmente uma vez que as anteriores abordagens, embora importantes, não são as que melhor se adaptam à realidade, pois não consideram as variáveis situacionais.
O estudo realizado por Furtado et al. (2011), em hospitais, verificou que o estilo de liderança com forte supervisão é mais frequentemente adotado para liderar equipas jovens e inexperientes, sendo isto ilustrativo da adaptação do estilo de liderança à situação. Também Galvão, Trevizan, Sawada e Coleta (1998) demonstraram a utilidade do modelo situacional para justificar a habilidade de liderar das chefias de enfermagem. Vários Modelos e Teorias se desenvolveram no âmbito das abordagens situacionais: Modelo contingencial de Fiedler, Modelo situacional de Hersey e Blanchard, Modelo normativo de tomada de decisão, Teoria dos caminhos para os objetivos e Teoria das trocas líder-membro.
Modelo Contingencial de Fiedler
A ideia básica de Fiedler consiste em relacionar caraterísticas de personalidade dos líderes com a eficácia dos grupos por eles liderados, mas tendo em conta caraterísticas específicas da situação que possam funcionar como variável intermédia. Assim sendo, existem 3 variáveis que determinam se a situação é favorável ou desfavorável ao líder: a) as relações pessoais com os membros do grupo; b) o grau de estruturação da tarefa; c) e o poder proporcionado pela posição do líder. O instrumento de medida utilizado para caraterizar os estilos pessoais de liderança, parte da forma como se descreve um colega com quem se teve maior dificuldade em colaborar numa tarefa comum. Tal é feito através da designada escala LPC (Least Preferred Coworker). A interpretação dos resultados obtidos com esta escala indica que o líder é orientado para a tarefa quando obtém pontuação baixa, ou orientado para o relacionamento quando obtém pontuação elevada (Bilhim, 2006; Jesuíno, 1999) .
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Esta teoria situacional refere que o estilo de liderança orientado para os relacionamentos é mais eficaz em situações moderadas (presença de grupos heterogéneos; pouca experiência do líder; quando as condições de poder são estáveis; quando as tarefas são estruturadas), em contrapartida, os líderes orientados para as tarefas são mais eficazes em situações muito desfavoráveis ou muito favoráveis. (Bilhim, 2006; Jesuíno, 1999).
Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
Este modelo, amplamente utilizado, integra duas variáveis. A primeira diz respeito ao comportamento do líder, que é descrito de modo orientado para a tarefa ou orientado para o relacionamento. Daqui resultam 4 estilos de liderança (diretivo, persuasivo, participativo, delegativo). A segunda variável concerne á maturidade dos colaboradores, que pode ser relativa ao cargo (conhecimentos, experiência) ou psicológica (autoconfiança, motivação). Neste sentido, os líderes devem adaptar o seu comportamento às situações, mais concretamente à maturidade dos colaboradores. Isto é, à medida que a maturidade do colaborador aumenta o líder deverá reduzir o comportamento de tarefa e aumentar o comportamento de relacionamento (ex.: se o trabalhador tem elevada maturidade no cargo, mas baixa maturidade psicológica, o estilo de liderar deve ser participativo) (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999; Rego & Cunha, 2003).
Relativamente ao instrumento de medida utilizado pelos autores, existem duas versões: o questionário “LEAD self”, ao qual o líder responde para avaliar a sua personalidade, e o questionário “LEAD other”, para avaliar o estilo de liderança do líder, percecionado pelos subordinados (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999; Rego & Cunha, 2003).
Todavia, algumas críticas são apresentadas a este modelo como o fato de ignorar muitas variáveis situacionais e de não revelar eficácia quando se adere ao modelo. Os únicos testes que revelaram validade foram relativos à orientação para as tarefas no caso de subordinados de posições inferiores (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999; Rego & Cunha, 2003).
32 Modelo Normativo de Tomada de Decisão
O Modelo normativo de tomada de decisão baseia-se na ideia de que o líder tem ao seu dispor cinco procedimentos para tomar decisões mais eficazes (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999). São eles: a) decisão autocrática; b) o líder procura informação junto dos subordinados, mas decide sozinho; c) o líder consulta individualmente os subordinados mas decide sozinho; d) o líder consulta o grupo mas decide por si; e) e o líder decide em concordância com a opinião do grupo.
Para ajudar no processo decisional os líderes podem recorrer a um esquema, tipo árvore de decisão, para escolher os níveis apropriados de participação dos subordinados, considerando um conjunto de regras definidas, consoante a situação ou problema (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999).
Teoria dos Caminhos para os Objetivos
A teoria dos caminhos para os objetivos engloba dois conceitos chave: a expetativa (probabilidade subjetiva) e a valência (valor antecipado). Assim sendo, a motivação de um indivíduo para desenvolver uma certa ação, passa pela sua crença de que esta ação terá consequências (expetativa) e que estas consequências podem servir para atingir outros resultados (instrumentalidade). Por último, também tem em conta o valor que o indivíduo atribui a cada resultado (valência) (Jesuíno, 1999).
House e Mitchell (1974) citados por Jesuíno (1999) contribuíram para esta teoria através dos seus estudos, propondo dois pressupostos base: a) o comportamento do líder é aceitável e satisfatório para os subordinados, pois estes vêm este comportamento como fonte imediata ou futura de satisfação; b) o comportamento do líder será motivacional, aumentando o esforço dos subordinados para a satisfação das necessidades destes e para um desempenho eficaz. Segundo os mesmos autores, o líder deve ainda fornecer formação, orientação, apoio e as recompensas necessárias ao desempenho eficaz. Ou seja, a função de um líder é motivar os subordinados, passando por identificar as suas necessidades, para que estes possam aumentar os benefícios pessoais, em resultado dos objetivos alcançados no seu trabalho.
Relativamente à teoria de Fiedler, já aqui referida, House e Mitchel (1974) citados por Jesuíno (1999) introduzem um novo fator de contingência: as caraterísticas dos
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subordinados. Assim sendo, e tendo em conta o referido, o comportamento do líder pode variar entre: a) diretivo; b) apoio; c) participativo; d) e orientado para o sucesso. Neste sentido, o comportamento do líder será motivante se ajudar os subordinados na adaptação à incerteza e a outras fontes de frustração. Por outro lado, e na presença de tarefas rotineiras e objetivos e normas bem definidos para o grupo, pelo poder formal, os comportamentos do líder que visem clarificar o processo de trabalho, terá efeitos negativos na satisfação dos trabalhadores pois são entendidos pelos subordinados como desnecessários e como tentativa de controlo (Jesuíno, 1999).
Teoria das Trocas Líder-Membro
Uma das teorias contemporâneas que foca o seu estudo nas relações líder e os subordinados é a teoria das trocas líder-membro. Esta teoria tem como ideia chave a definição mútua de papéis que se desenvolve através de relações de troca diferenciadas, do líder com os seus subordinados. Estas relações que se estabelecem no seio do grupo de trabalho, durante um período temporal, podem ser: a) relações de elevada qualidade, existindo confiança, lealdade e respeito no caso do endogrupo; b) relações de baixa qualidade, existindo falta de confiança e tendência a cumprir só os requisitos formais estabelecidos por parte do exogrupo. Ou seja, os líderes não se relacionam da mesma forma com todos os colaboradores, presume-se que quando as relações são de melhor qualidade a liderança é mais eficaz. Este modelo de análise prima por considerar o processo de liderança como um processo de grupo mediante a construção e ajustamento de papéis recíprocos (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999).
Os últimos desenvolvimentos do conceito de liderança deslocam-se das questões contingenciais para repensar o posicionamento do líder no grupo, surgindo, neste sentido, a perspetiva da “liderança servidora” (Eva, 2012; Steers, Sanchez-Runde, Nardon, Mittal, & Dorfman, 2012). Nesta definição estão integradas várias dimensões, entre elas: a) o igualitarismo, ou seja, a liderança partilhada onde o líder não é visto como um ser superior; b) a autenticidade e a integridade moral; c) o desenvolvimento e a valorização das pessoas; d) a empatia e a humildade; e) e a criação de valor para a comunidade. O estudo das dimensões deste tipo de liderança revela que em diferentes partes do globo,
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cada uma destas dimensões é aceite em graus diferentes, sendo notória a influência da sociedade, da sua cultural e valores (Eva, 2012; Steers et al., 2012).
Em última análise, as teorias de contingência apresentam algumas limitações. Isto porque estas encaram o contexto como variável independente à qual o líder deve adaptar-se, ignorando as trocas e a interdependência entre o líder e a situação. Acabam assim por não se distanciarem o suficiente da ideia do modelo universal, uma vez que consideram que existe um modelo de liderar ideal para cada situação.
Terminada a exposição sobre um dos conceitos centrais deste trabalho, convém agora, e nas páginas seguintes, fazer-se uma incursão pelos contributos teóricos construídos e aprofundados à volta conceito da satisfação.