Sammendrag fra Prop. 1 S Tillegg 1 (2020–2021)

De acordo com Imai (1986), “Kaizen significa melhoria contínua. Mais do que isto,

significa continuar a melhorar tanto a vida pessoal, social, como a vida profissional. Quando aplicado ao local de trabalho, Kaizen significa melhoria contínua envolvendo por igual todos os colaboradores, desde gerentes até funcionários”.

Kaizen é uma palavra de origem Japonesa, e em português significa “boa mudança”.

Esta filosofia caracteriza-se pela melhoria contínua de uma atividade focada na eliminação de desperdícios (MUDA), com o principal objetivo de agregar mais valor ao produto/serviço com um mínimo de investimento. Todas as mudanças e alterações são sempre com o objetivo de atingir a perfeição, reduzir custos, aumentar a qualidade de produtos e serviços, e acima de tudo, obter a satisfação do cliente.

Esta cultura encontra-se implementada em empresas industriais, consultoras ou mesmo entidades sem fins lucrativos, encorajando a pro-atividade das pessoas, de forma a solucionar problemas e desafios. Para que este hábito possa ser adotado por qualquer pessoa é necessário que:

 Tenha conhecimento e compreenda a necessidade de melhoria contínua, e o que deve fazer nesse sentido;

 Tenha vontade de aplicar a melhoria contínua, isto é, a melhoria deve ser um ato voluntário e não uma obrigação;

 Saiba como fazer, ou seja, ter competência para que a melhoria contínua aconteça.

 Não intimidar as pessoas que cometem erros, mas sim incentivá-las a compreender os motivos pelos quais estes acontecem, evitando deste modo que se repitam;

 Recompensar e incentivar as pessoas a identificar os problemas e a solucioná- los, pois quem desempenha uma determinada tarefa de uma forma continuada é quem a melhor conhece;

 Solicitar às pessoas a identificação de alternativas, ainda melhores, de executar uma tarefa, de forma a reduzir custos, tempos e/ou recursos, levando-as a superarem-se constantemente.

2.2.2. 5S e Gestão Visual

Triagem, ordenação, organização, limpeza e autodisciplina, influenciam a produtividade de qualquer linha de produção. Estas etapas fazem parte da técnica 5S. Após a Segunda Guerra Mundial, décadas de 50 e 60, surgiu no Japão esta técnica cujas palavras se iniciam pela letra “S” (palavras japonesas), Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (Imai, 1997) explicadas de seguida:

 Seiri: Separação e triagem entre materiais, ferramentas, peças e instruções necessárias e não necessárias, eliminando estes últimos. Neste primeiro conceito, é desenvolvida a melhoria de fluxo, da comunicação entre postos de trabalho e da qualidade.

 Seiton: Identificar e arrumar nos locais próprios, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente as ferramentas/material. Ordenação ou organização, assim se designa este conceito em português; elimina a necessidade de procurar componentes, ferramentas e outros itens necessários.

 Seiso: Manter a fábrica sempre limpa, eliminando as causas da sujidade e aprendendo a não sujar. Em português designa-se limpeza; é reduzido o esforço, a fadiga e o stresse – quando algo necessita de ser utilizado está no local adequado, devidamente identificado e nas condições ideais de utilização.

 Seiketsu: Manutenção e monitorização dos três primeiros S’s. Garantir que não se regressa ao estado inicial. Em português, designa-se por normalização; este conceito estabelece hábitos diários.

 Shitsuke: Assimilação do sistema de 5S como forma de estar e agir no local de trabalho, através do cumprimento das normas e promoção da melhoria contínua. Em português este conceito designa-se de sustentação ou autodisciplina; promove a identificação e eliminação de desperdício,s e garante a manutenção da metodologia.

Para implementar esta técnica é necessária a existência de treinos e consciencialização dos operadores quanto a esta ferramenta. É importante passar a ideia de que todos os atos de cada um dos operadores irão influenciar toda a linha de produção e a qualidade do produto.

O conceito dos 5S e a Gestão Visual de uma fábrica estão interligados. A gestão visual é uma técnica Lean que permite a qualquer pessoa (mesmo aqueles que não estão familiarizados com a fábrica), obter feedback de toda a organização e movimentação durante o processo produtivo, de uma forma imediata e efetiva, ou seja, rapidamente se percebe o que está a decorrer de acordo com o previsto.

Segundo Hall (1987) os principais objetivos da Gestão Visual são:  Informações simples, simplificando todas as tarefas diárias;  Autonomia aos operadores;

Pinto (2003) define a Gestão Visual como uma ferramenta que permite à fábrica comunicar por si mesmo, ou seja, tudo está devidamente identificado e normalizado. Existe um aumento da qualidade da produção, quando aplicada corretamente a gestão visual na fábrica, uma vez que as informações não são dúbias e há uma melhor integração dos operadores. No fundo, uma boa aplicação dos 5S e gestão visual permite uma fácil assimilação das informações, pois todas estão normalizadas através de gráficos, símbolos e imagens.

2.2.3. Trabalho Normalizado

Uniformizar processos é um dos aspetos mais importantes na filosofia Lean Thinking. De acordo com Pinto (2009), normalizar ou uniformizar significa todos fazerem do mesmo modo, seguindo as mesmas sequências, operações e ferramentas. As operações devem ser executadas tal como estão definidas nos procedimentos de trabalho, não havendo possibilidade para desvios, sendo também por isto, designado como padrão de

trabalho que é adotado até proposta de um novo padrão num contexto de melhoria contínua (Arezes, Carvalho & Alves, 2010).

A uniformização de operações é um método que impede que as mesmas sejam realizadas de forma aleatória, permitindo por isso reduzir as variações nos tempos de ciclo, uma vez que estão definidas de acordo com o takt time, respondendo às necessidades da procura (Monden, 1998).

O trabalho normalizado está diretamente ligado à melhoria contínua. Sem ele, facilmente se deixa de perceber onde existem desperdícios a ser eliminados. Sempre que se atinge uma otimização através da uniformização de operações, existe sempre mais uma hipótese de melhorá-la, iniciando-se um processo de melhoria contínua.

A normalização de processos passa pela elaboração de Instruções Operacionais, garantindo que os operadores realizam as operações seguindo os respetivos procedimentos, utilizando de igual forma as mesmas ferramentas e, quando se deparam com alguma situação adversa, sabendo solucioná-la.

A aplicação de trabalho standard num processo produtivo traz diversas vantagens, entre eles:

 Aumento da previsibilidade dos processos;  Redução de custos;

 Redução de desvios (variação ou oscilação dos processos);  Redução de desperdícios.

Definem-se três elementos básicos para o standard work, sendo:

 Nível WIP (Work in Progress): quantidade máxima de stock que flui no processo produtivo, quando este decorre sem variabilidade;

 Tempo de ciclo (Takt time): tempo necessário para que cada etapa da produção seja concluída;

 Sequência da produção: ordem pela qual se devem efetuar as diversas operações que levam à conclusão da primeira tarefa.

Várias empresas falham na implementação do trabalho normalizado por não definirem corretamente o que pretendem normalizar, ou seja, definem normalizar tudo ou definem

áreas a normalizar sem um estudo prévio de todos os processos realizados (Grichnik et al., 2009).

2.2.4. Reconfiguração de layout

Após os estudos de Taylor e Ford, constatou-se que a organização de uma fábrica é determinante para se otimizar a produção. Essa organização designa-se por layout. O layout caracteriza-se pela disposição das máquinas e equipamentos, pelas zonas de armazenagem de materiais e ferramentas, bem como pelas zonas de movimentação de pessoas e máquinas, ou seja, define a forma como fluem todos os recursos numa fábrica.

Os principais objetivos de um desenho de layout (Meller et al., 1992; McKendall et al., 1999):

 Minimizar custos operacionais, de movimentação de materiais e tempo de produção, simplificando todo o processo;

 Otimizar o espaço;

 Providenciar a flexibilidade de adaptação a mudanças;  Promover a ergonomia e segurança ocupacional;  Simplificar a estrutura da organização.

Existem vários tipos de layout baseados no fluxo e no processo. Para este estudo, é de salientar o layout baseado no fluxo.

- Layout baseado no Fluxo

Este tipo de Layout depende da natureza do produto e das operações executadas. Podem caracterizar-se os seguintes layout:

 De Produto Estático;  Híbrido;

 Baseado no Processo;

 Baseado no Produto ou na Produção;  De grupo ou celular;

 Marketing e Produção;  Acessibilidade e Segurança.

Para este estudo, deve considerar-se o layout de Produto Estático ou por Posição Fixa. Este tipo de layout utiliza-se quando se está perante produtos de grandes dimensões (por exemplo: barcos de cruzeiro), localizados sempre na mesma posição, não sendo possível movimentá-los.

Este tipo de layout tem como principais vantagens o fácil acesso ao produto para alterações necessárias, e possibilidade de implementar técnicas de controlo produtivo. As desvantagens apontadas para este tipo de layout estão relacionadas com o elevado custo de movimentação do produto, necessidade de espaço e supervisão global da mão- de-obra, e a dificuldade de implementar normalização do trabalho.

3.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Este capítulo apresenta a empresa onde foi realizado este trabalho, as suas áreas de negócio e uma breve história do Grupo EFACEC. Depois de identificar e localizar a empresa, apresenta-se o grupo a que pertence, a estrutura organizacional, os principais produtos e o sistema de produção em análise.

3.1. Identificação e localização

A empresa EFACEC localiza-se em dois polos: Arroteia - Leça do Balio e Maia (Figura 1). Existem ainda escritórios em Carnaxide com um departamento comercial e de

servicing.

Figura 1 - Vista panorâmica EFACEC

Esta empresa produz diversos produtos orientados a diferentes indústrias/serviços:  equipamentos elétricos, desde aparelhagem de média tensão, transformadores de

potência e de distribuição;

 soluções para redes elétricas, sistemas ferroviários, gestão de infraestruturas e outras aplicações,;

 sistemas “chave na mão” de tratamento de água e efluentes (e outros complementares), despoeiramento, lavagem de gases, aquecimento, ventilação, ar condicionado, redes de fluidos;

 sistemas de valorização e tratamento de resíduos sólidos, valorização energética de biogás;

 sistemas de telegestão, soluções inovadoras e personalizadas na área dos transportes (potenciando a utilização de energias limpas);

 sistemas automáticos de transporte e armazenagem de cargas (armazéns automáticos, centros de distribuição automáticos, sistemas de preparação de encomendas e sistemas de transporte de bagagens);

 soluções de manutenção em diversas áreas (energia: produção (térmica, eólica, solar, hídrica) e distribuição (subestações, transformadores, aparelhagem de média e baixa tensão)).

Esta empresa desenvolve produtos e estudos auxiliando diferentes áreas:

 indústria (petroquímica, pasta e papel, química, cimento, naval, siderúrgica, etc.);

 transportes (infraestruturas de caminhos-de-ferro / metro e rodoviárias;

 saúde (conceito full-service de manutenção hospitalar, facilities / equipamento médico);

 edifícios (condução e manutenção de instalações e infraestruturas, auditorias técnicas, gestão energética);

 ambiente (água: estações de tratamento, estações elevatórias / bombagem, sistemas hidráulicos; ar: despoeiramento, qualidade do ar interior).

3.2.Grupo EFACEC

A EFACEC é o maior Grupo Elétrico de capitais portugueses, tem aproximadamente 4500 colaboradores, está presente em 65 países e tem um volume de negócios, superior a 1000 milhões de euros. Este grupo atua em várias áreas de negócio de seguida apresentadas. Apresenta-se ainda um resumo da história do grupo.

3.2.1. Áreas de Negócio

O negócio do grupo está orientado para vários setores, desde a energia, a engenharia e serviços, e transportes e logística, desenvolvendo as mais avançadas tecnologias com base na competência, qualidade e empreendedorismo. Para além das áreas de negócios, existem também mercados de atuação do grupo EFACEC (Figura 2).

Figura 2 – Mercados de atuação

O Grupo EFACEC está organizado em quatro Áreas de Negócio e respetivas Unidade de Negócios (Tabela 1).

Tabela 1 – Áreas de Negócio e respetivas Unidades de Negócios

3.2.2. A história do Grupo

Nesta secção apresentam-se alguns marcos históricos do Grupo EFACEC na Tabela 2. Tabela 2 – História do Grupo

1948

Fundou-se a sociedade Empresa Fabril de Máquinas Elétricas (EFME), com o capital distribuído por três acionistas principais: 20% Ateliers de Construtions

Électriques de Charleroi (ACEC), 20% Electro Moderna e 45% Companhia

União Fabril (CUF), estando os restantes 15% distribuídos por outros acionistas.

1957 Iniciou-se a produção de transformadores e, dois anos depois, a produção de transformadores tipo Shell, concorrendo deste modo com outros fabricantes a nível mundial.

1973 Comparativamente ao ano de 1966, a área fabril aumenta em 2,5 vezes, e o seu volume de encomendas em 6 vezes.

1987 Dá-se saída dos ACEC do grupo principal de acionistas, sendo assim redefinidas as opções estratégicas, resultando então um plano de internacionalização.

1990 Criam-se as primeiras filiais no mercado externo detidas a 100% pelo grupo EFACEC.

1999

É implementada uma nova estratégia para o grupo, reorganizando-se o grupo EFACEC em três Polos:

- EAS: Engenharia, Ambiente e Serviços; - EN: Energia;

- TLE: Telecomunicações, Logística e Eletrónica.

Cada um dos Polos tem uma estrutura orgânica própria, estando orientados para as necessidades gerais dos clientes, otimizando assim as sinergias do grupo.

2002

Desenvolve-se uma cultura interna mais focada no valor sinérgico das atividades, na criação de valor e na orientação para o cliente, de forma a consolidar o Grupo no mercado português e assim suportar a expansão internacional.

2005 A EFACEC conquista o prémio “Stock Awards 2005” como segunda melhor empresa cotada na Euronext Lisboa e também o segundo prémio “Investor

Relations Awards 2005”, para o melhor Programa Global de Investidores.

2007

É desenhado um novo modelo organizacional, criando-se as dez unidades de negócio existentes atualmente.

Inicia-se a construção de uma fábrica de transformadores de potência em

Effingham (Geórgia - EUA).

A EFACEC obtém dois importantes reconhecimentos no âmbito da Responsabilidade Corporativa, conquistando o primeiro lugar no prémio “Empresa mais Familiarmente Responsável” e uma Menção Honrosa na vertente do desenvolvimento económico, no prémio “Cidadania das Empresa e das Organizações”.

2008

A EFACEC é escolhida pelo IEEE (Institute of ELectrical and Electronics

Engineers) para receber a visita de 250 personalidade, desde clientes,

fornecedores, concorrentes consultores, entre outras identidades, no âmbito da realização anual do Power Transformers Comittee do IEEE/PES.

Participa no projeto ESA – European Space Agency, projeto onde a EFACEC é única empresa portuguesa. É desenvolvido e fabricado em Portugal o primeiro instrumento eletrónico qualificado pela Agência Espacial Europeia e pela NASA, sendo utilizado na zona de carga do SPACE SHUTTLE – ATLANTIS.

2009

Fica concluída a fábrica de transformadores de potência em Effingham, tendo- se iniciado a produção em Novembro.

A EFACEC participa na 1ª edição do Prémio Desenvolvimento Sustentável 2009, obtendo o terceiro lugar num total de 200 entidades candidatas.

2010

A EFACEC foi uma das primeiras empresas mundiais a ter carregadores rápidos para veículos elétricos certificados pela Associação CHAdeMO, com sede no Japão. A obtenção desta certificação permitiu que fossem precisamente os carregadores da EFACEC a dar suporte ao lançamento europeu do novo Nissan Leaf em Lisboa, ocorrido entre Outubro e Novembro

Em Novembro, a EFACEC Energia foi considerada a melhor empresa do sector de material elétrico e de precisão, de acordo o estudo 500 Maiores & Melhores organizado pela revista Exame em parceria com a Informa D&B Portugal e a Deloitte.

3.3.Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da empresa apresenta-se na Figura 3.

Figura 3 – Estrutura Organizacional da empresa EFACEC

3.4.Principais produtos

Os principais produtos do Grupo EFACEC são os transformadores. Estes podem ser de potência ou de distribuição. Dentro dos transformadores de potência existem os transformadores tipo SHELL e tipo CORE. Os transformadores de distribuição podem ser imersos em óleo ou secos, dependendo da sua finalidade. É apresentada na Tabela 3 um breve resumo da classificação dos transformadores quanto ao tipo.

Tabela 3 – Classificação dos transformadores quanto ao tipo

Transformadores Potência e Tensões

SHELL 1500 MVA; 525 kV (BIL

1675 kV)

CORE 350 MVA; 400 kV (BIL

1425 kV)

Subestações Móveis (CORE OU SHELL) 60 MVA; 245 kV (BIL 1050 kV)

Distribuição: trifásicos de distribuição secos, capsulados em resina (Powercast).

250 – 6300 kVA, até 36 kV

Distribuição: trifásicos de distribuição herméticos, imersos em óleo mineral e para instalação interior ou exterior.

50 – 6300 kVA, até 36 kV LDTs (Large Distribution Transformers):

transformadores de conservador, imersos em óleo mineral, para instalação interior ou exterior, com regulação em carga e de arrefecimento com radiadores

In document Innst. 2 S(2020–2021)Innstilling fra finanskomiteen om nasjonalbudsjettet 2021 og forslaget til statsbudsjett for 2021 (sider 31-167)