“O mundo tornou-se demasiado complexo e interdependente para uma só instituição ou sector responder eficazmente aos desafios e oportunidades de hoje” (Zadek, Hojenseard, Raynard, 2000).
As dinâmicas de desenvolvimento local e comunitário aconselham ao reforço das lógicas de parceria, promovendo uma utilização integrada e equilibrada dos recursos existentes e a construção de respostas mais dirigidas aos problemas identificados.
Na perspectiva da governância, a complexidade crescente e a fragmentação da comunidade e da vida em comunidade exige novas capacidades para a resolução de problemas e novas soluções. O papel do Estado já não é tão importante como no passado. A governância pressupõe a coordenação dos múltiplos actores em diversos enquadramentos institucionais, através de novos mecanismos de negociação. As parcerias público-
privado são um destes mecanismos, talvez um mecanismo de transição, permitindo mudanças à margem das
antigas estruturas políticas e económicas. Estes mecanismos têm que permitir às comunidades actuar estrategicamente, em vez de apenas se irem adaptando às mudanças (Clarke, 1998, p.35), e ampliar as perspectivas de consenso e a capacidade local para actuar, na medida em que permitem um contexto com direitos claros e possibilidades de argumentação (Clarke, 1998, p.35).
Maria do Carmo Nunes (2002, p.61) aborda as parcerias de desenvolvimento, chamando a atenção para uma definição apontada pelo The Copenhagen Center para o que designa como “novas parcerias sociais – pessoas e organizações dos sectores público, privado e civil, que se comprometem voluntariamente em relações inovadoras e mutuamente benéficas, dirigidas a fins sociais comuns, através da combinação de recursos e competências”.
Um exemplo de organizações não lucrativas que actuam como parcerias público-privado no desenvolvimento e implementação de projectos à escala do bairro/comunidade são afinal as instituições de desenvolvimento comunitário. As parcerias comunitárias locais são importantes porque respondem de forma efectiva às tensões sentidas no interior das comunidades urbanas, conformando-se e constituindo uma solução mais adequada às necessidades e especificidades locais (Clarke, 1998, p.34).
As parcerias são caracterizadas pela convergência de interesses funcionais entre os parceiros da organização, tendo por objectivo criar uma nova capacidade institucional que permita atingir determinados resultados, face a um problema comum ou a uma necessidade partilhada, em que cada um dos parceiros contribui com os recursos considerados necessários. Estritamente falando, “parceria” implica que os membros são iguais, mas, do ponto de vista prático, é comum que uma das partes lidere, mesmo que apenas por um período. A eficácia
Macau| A administração do território e as dinâmicas de desenvolvimento comunitário | DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
da parceria depende da capacidade de cada uma das partes em ceder algum do seu poder e recursos à organização e em ser flexível à mudança (Duffy, 1998, p.145, Clarke, 1998, p.30).
Cada vez mais, o sucesso das políticas a implementar depende largamente do grau a que os governos trabalham efectiva e harmoniosamente com as outras organizações e da forma como se adequam a problemas específicos e localizados. Por outro lado, têm a vantagem de não se restringir às limitações do governo local tradicional e de facilitar novos elos entre agências e departamentos do Estado, sobrepondo-se a fronteiras jurisdicionais e ultrapassando muitos obstáculos burocráticos (Jacobs, 1998, p.75).
O importante papel que é atribuído ao Estado nos paradigmas de desenvolvimento que estudámos é reforçado nestas parcerias em que o governo local, por exemplo, tem de se assumir como o promotor de negociações entre os actores privados e não como o garante de serviços ou o executante de programas nacionais. É vital que sejam promovidos novos mecanismos de governância (Mayer, 1995). Ora, o carácter da infraestrutura institucional local, pode ser associado à eficácia das localidades em responder às alterações na realidade económica, com base no conceito de “solidez institucional”– refere-se ao número e diversidade de instituições, suas interacções, estratégias de colaboração e ao seu nível de percepção e acção. Quanto mais sólido o tecido institucional, mais provável é que a estrutura local seja apoiada em factores que habitualmente são conducentes ao crescimento e desenvolvimento na era global: estabilidade institucional, conhecimento e qualificação, flexibilidade administrativa, capacidade de inovação, confiança e reciprocidade. A “solidez institucional” pode ser uma condição necessária, mas não é suficiente. A densidade da rede institucional e o nível até onde esta penetra e influencia os recursos económicos, sociais e políticos, pode acabar por ser menos significativo do que uma capacidade institucional local discreta. O encorajar de iniciativas organizacionais e de redes mais individualizadas pode contribuir para a fragmentação das instituições locais, em vez de promover a sua coerência (aumentando os custos de transacção).
Paralelamente, o confiar da governância às parcerias acarreta alguns problemas: por um lado, estas encorajam uma maior coordenação espacial e uma política mais coerente, mas, por outro, estão frequentemente circunscritas a alguns interesses empresariais dominantes (Healy, 1995) e a elites governamentais mais interessadas em construir e comercializar alguns projectos locais do que em desenvolver uma estratégia de longo prazo. Neste sentido é importante aumentar a participação pública através de acordos para a partilha de riscos e benefícios (Mayer, 1994).
O conceito de empowerment, que analisámos atrás, aplica-se às parcerias de desenvolvimento, às organizações nelas envolvidas e, obviamente, aos seus destinatários. Esta noção parte da constatação de que é vital aumentar o nível de participação e de responsabilização da sociedade, muito em particular daqueles que são habitualmente excluídos, não tendo oportunidade de influenciar as acções que os afectam. Do ponto de vista operacional, o empowerment ao nível das parcerias implica o envolvimento de todos os parceiros no desenvolvimento dos projectos e na tomada de decisão, através da cooperação dos seus colaboradores, num processo democrático, dialogante e flexível, inclusive em relação às estruturas institucionais montadas, que
Macau| A administração do território e as dinâmicas de desenvolvimento comunitário | DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
envolva a sociedade civil, na sua própria legitimação e na legitimação dos projectos. A parceria só funciona enquanto tal, se não se tornar tão simplesmente o somatório linear dos projectos individuais de cada parceiro. Maria do Carmo Nunes (2002, p.68) sistematiza num quadro as mudanças nos valores e práticas que se exigem aos pares numa verdadeira parceria de desenvolvimento:
Quadro 3: Mudanças necessárias nos valores e práticas dos parceiros Tipo de parceiros Valores e práticas tradicionais Valores e práticas em parceria
Organismos públicos - Rigidez e segmentação, - Enfoque nos “processos”, - Papel centralizador e de controlo, - Fechamento em relação à envolvente externa.
- Flexibilidade e abordagem sistémica dos problemas,
- Enfoque nos resultados/respostas às necessidades e expectativas do utilizador/cliente,
- Papel de facilitador e de
cooperação/entrosamento com a acção de outras entidades ao nível local, - Abertura ao exterior; saber ouvir e reconhecer os outros.
Organizações sem fins
lucrativos - Cultura de subsídio-dependência, - Atitude paternalista e caritiva face aos públicos,
- Abordagem muitas vezes “top-down” na concepção de respostas e soluções.
- Afirmação no “mercado” e auto- sustentação financeira,
- Atitude de autonomização e
responsabilização dos públicos; partilha dos “seus” públicos com outras organizações,
- Audição e envolvimento dos públicos- alvo.
Empresas - Enfoque na competitividade tendo por base o menor custo e não a qualidade, - Acções pontuais de responsabilidade social de cariz filantrópico.
- O “bem comum” (responsabilidade social, respeito pelo ambiente, satisfação dos colaboradores) faz parte dos objectivos empresariais, - Reconhecimento das vantagens económicas das suas intervenções sociais e do trabalho em parceria.
Fonte: Nunes, 2002, p.68.
A leitura do quadro, bem como as considerações que foram feitas anteriormente, permitem-nos distinguir alguns factores-chave na garantia do sucesso das parcerias de desenvolvimento (Nunes, 2002, p.69):
• Clareza dos objectivos principais da parceria de desenvolvimento, bem como do papel a desempenhar por cada parceiro;
• Grau de interacção dos parceiros;
• Eficácia, transparência e grau de partilha permitidos pelo sistema de gestão, de organização e de comunicação interna da parceria;
• Existência de capacidade de liderança;
• Nível de empowerment de parceiros e colaboradores; • Competências dos actores;
Macau| A administração do território e as dinâmicas de desenvolvimento comunitário | DISSERTAÇÃO DE MESTRADO